客戶打一通電話進來，只想問一筆折扣、一個交期，業務卻要跨部門問一圈，最久兩三天才回得出來。問題不是系統太少，而是太多，超過 40 套。要判斷一個客戶值不值得再跑一趟，業務得開 CRM 看他買過什麼、翻 email 找上次談到哪、調報價單看給過多少折扣，再去問出貨、問財務有沒有欠款，然後自己拼、自己判斷、自己決定要不要衝。數位時代創新長黃亮崢 James 邀請研華科技數位行銷處協理李昱弘 Gary，拆解 B2B 企業最難算清楚的一件事：7 月投的廣告、10 月辦的研討會，客戶 1 月才下單，這筆商機的功勞該歸給行銷還是業務？
聽完這集你可以學到
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B2B 行銷的歸因難在時間差，不是難在工具：Gary 分析，B2B 的成交週期最快三個月，實務上常拖更久。他在美國看過一個只買兩臺自助服務機的案子，從線索進來到結案，業務都離職了還沒成交。這個長度讓老闆沒辦法月底問 ROI，也讓行銷同仁清楚知道功勞最後會記在業務身上，於是「反正跟我無關」就成了合理的自保。
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線索分流規則的重點不在規則本身，在怎麼訂規則：線索該派給誰會直接碰到業務之間的利益。Gary 的做法是把所有利害關係人叫到同一個會議：各事業群的銷售主管、分公司總經理、系統的 power user 全數出席，會前先發閱讀資料與各自立場。他的原則是不預設規則、不預設立場，「我不害怕你們在會議裡面吵起來」。
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吵完規則要簽名，沒簽名就不送 IT 施工：共識不是口頭的。會議紀錄與規則當場印出來，所有人簽名才算數，Gary 沒拿到全員簽名的檔案就不會把需求交給 IT。這一步把日後的爭議擋在前面，之後有人來申訴，調的是系統裡的活動紀錄、母子公司的上一筆商機、經銷夥伴欄位有沒有填。
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把折扣權從業務手上收回系統：報價系統上線後，Gary 不接受業務自己算折扣、自己發報價單，而且不是從系統發出的報價單一律不准轉進 ERP，沒有系統單號就進不了訂單。超出該層級折扣權限的單子要主管簽核；發現同一個客戶上重複試不同價錢，帳號直接鎖定並通知主管。他的理由很直接：減價銷售是一種銷售毒藥，客人會被定錨。
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系統做好不等於有人會用：客戶全景的資料整合與清理花了兩年，製作再花一年。三年後系統終於能在同一個介面看到客戶全貌，Gary 說「你覺得人會自動上去用嗎？其實不會」。真正推動的是分公司總經理提供的誘因方案，把一個行銷綁三到五個業務分組，比賽誰用出最好的做法，習慣成形後誘因才慢慢退場。
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需求的優先序只有兩條：Gary 判斷執行順序時只看兩件事，影響最多人的先做，跟錢有關的先做。同樣的力氣能讓 500 人受益就不必跟 50 人的需求討論；能防止毛利率掉 1% 的需求，排在能多接觸一千個客人的需求前面。工程本身也分期，前三期視為全球共通的必修課，像疏通下水道、打地基，第四期才做在地化。
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行銷 KPI 的第一步是綁上業務的成長率：直接談品質會卡住，所以 Gary 先要量。業務明年的業績配額若要成長 15%，行銷的陌生名單採集也必須同步成長，否則餵不飽後線。這一步刻意不跟業績直接掛鉤，目的是讓行銷與業務站在同一邊。量穩了之後才細化成轉化率，而且報表全球公開，行銷同仁與主管隨時自己查。
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一組編碼就能算出一場展覽值不值得：展覽的成果過去全記在業務身上。Gary 的解法是每年年底收齊全球明年要參加的展覽，逐場發出活動編碼，從上傳陌生名單、投放廣告、建立商機、進訂單到核銷費用全部要填同一組碼。於是一場展覽帶來多少商機、花了多少錢都算得出來，隔年分公司再舉手要參展時，對話就有依據。
Gary 給聽眾學習B2B行銷的心法
第一件事是不要急著模仿。 Gary 說他在演講場合最常被問「可不可以告訴我第一件要做的事是什麼」，大家都在找速效藥。他的答案是，問出這個問題的當下，你只考慮了把事情做完，沒有考慮怎麼把事情做好、做對；沒理清楚就投入，錢、人、時間都是浪費。
接著是盤點問題，而不是盤點情況。 你觀察到的情況不見得是你要解決的問題，這是兩件事。主持人把這一點接成一句：病徵跟病因有可能不是同一件事。
最後是確認老闆的決心。 每個老闆能被說服的路徑不同，解方很棒但說服方法爛透了也到不了。Gary 建議在溝通的過程裡順便確認兩件事：逆風的時候他能不能給你資源，以及順風的時候他有沒有要提出不同的見解。他認為後者比前者更重要，因為那才是創新的種子。
研華一位高階主管在 2016 年就問過他，業務拜訪客戶前要去三個系統各撈一份資料才能組合出一份客戶研究，能不能解決這件事。Gary 的答案是：「過了十年，我們終於解決了這件事。」改變從來不困難，它需要決心，也需要整個公司願意由上到下以身作則。
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