全球最老牌的科技廠商惠普（ＨＰ），正以全新的面貌，重回世人眼前。
今年六月中旬，惠普在德國柏林舉辦的「連結你的世界」（Connecting Your World）全球ＰＣ新品發表會上，正式提出「電腦重歸個人」（The computer is personal again），強調更人性化的操作介面。在發表會現場，惠普營造出創新、活潑氣氛，除請來知名電視節目主持人串場，也邀請特色樂團表演。以往只能在蘋果Mac world中嗅到的創意氣息，在這次惠普發表會上，一樣展露無遺。
對全球科技產業來說，過去這三年，絕對是艱困的時局，但惠普卻是少數例外。過去三年來，那斯達克指數幾乎在原地踏步，顯示科技產業大環境不景氣的事實，惠普的股價，在過去三年的漲幅卻超過一倍。
賀德上任先控制成本
惠普優於科技產業的股價表現，來自持續改善體質、展現營運績效、營收與獲利穩定成長，關鍵人物則是在三年多前接替菲奧莉娜（Carly Fiorina）執行長職位的賀德（Mark Hurd）。在賀德的帶領之下，惠普在二○○六年超越戴爾（Dell），重新奪回ＰＣ龍頭寶座，二○○六年營收為九百一十七億美元，一舉超越ＩＢＭ的九百一十四億美元，二○○七年營收進一步達到一千○四十三億美元，首度躋身「營收千億美元俱樂部」。傑出的經營能力，讓賀德擊敗蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）與媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch），獲選為美國《商業週刊》「二○○七年最佳企業經理人」，同時寫下「科技廠商能同時對個人消費者、企業客戶銷售成功」的罕見範例。
在賀德上任之前，一九三九年成立的惠普，正經歷著創立以來最大的低潮。二○○二年，菲奧莉娜主導購併對手康柏（Compaq），但結果並不理想，在二○○四年將全球ＰＣ龍頭的寶座，拱手讓給戴爾。自惠普宣布和康柏合併後，股價跌了一三％，而同期戴爾無論股價或業績則不斷成長。
在科技界素有「成本殺手」之稱的賀德，接手惠普的第一件事情，就是大刀闊斧整頓，讓惠普先止血。在二○○五年股東年報上，賀德即表示：「我發現因為成本配置的方式不當，在某些情況下，從執行長到顧客間竟有九個層級，有的部門自己能控制的預算，比率不到三○％。」因此儘管當初與康柏合併後已裁員兩萬六千多人，賀德仍繼續砍掉了一萬五千三百個職位，也縮減惠普在開發中國家推廣電腦的「e-inclusion」計畫，並改變惠普過去慷慨作風，凍結退休福利。另一方面，經過三年的努力，惠普將遍布全球的八十五座資料中心，整合為三個。今年六月，更宣布對影像與列印部門進行重組，將列印部門旗下五個事業群合併為三個。惠普發言人道格沃恩（Doug Vaughan）表示，「這項重組是惠普從印表機製造商，向列印服務提供商轉型的重要里程碑。」
邀明星代言引起迴響
經營上軌道後，賀德開始調度資源，集中在重點領域進行突破。賀德強調「不做無謂之爭」，如果無法做到全球第一大或第二大的產品，如數位相機，就乾脆撤出，因此惠普更能集中資源在強項上，像是ＰＣ、印表機、軟體服務等。除了長期穩坐市場龍頭的列印事業，以及從戴爾手中奪回的全球ＰＣ第一大寶座之外，惠普最新的斬獲則是在伺服器領域，根據Gartner五月公布的數據顯示，在全球伺服器市場，惠普第一季的營收市占率為二九．六％，超越ＩＢＭ的二八．九％，為惠普再拿下一個「龍頭」頭銜。
取得產業龍頭地位之後，惠普開始在產品開發與行銷上，投入更多的創新元素，拉大領先差距。賀德採取了「去商品化」（De-commoditization）的策略，將電腦加入更多設計巧思和多項新功能。例如不必完全開機就可以播放ＤＶＤ或聽音樂等，其次則是努力美化ＰＣ外觀，部分產品改用亮彩的黑色表面處理，方便與客廳或家庭多媒體室融為一體。
另一方面，產品行銷手法也更靈活。除電視廣告曝光頻率明顯增加外，也開始採用「名人掛帥」，引起消費者共嗚。如去年邀請知名婚紗設計師Vera Wang代言的廣告，便引起相當大的迴響。惠普個人系統事業群全球行銷副總裁查希爾（Satjiv Chahil）說：「與其說是代言，更應該說是這些名人與惠普一起達到『成功』的境界。」他指出，惠普現在創新的動力與推出新產品的目標，並非單純為了競爭，而是為了讓使用者更方便，因此與其說邀請名人代言，更重要的是讓他們與惠普一起成功，進而與使用者一起分享成就感。惠普的這套行銷策略已逐漸獲得市場認同，根據市調顧問Trend Metrica調查，消費者以惠普為偏愛ＰＣ品牌的比例已提高到一四％，一年前則僅九％。
積極轉型成ＩＴ服務商
展望未來，賀德所帶領的惠普，有更積極的目標，要朝向ＩＴ服務商轉型，這次要挑戰的對手則是ＩＢＭ。今年五月，惠普宣布以一百三十二．五億美元的條件，購併全球第二大資訊委外廠商ＥＤＳ，這樁購併將使惠普現有的資訊服務事業部，從每年營收一百六十六億美元的規模成長一倍，直接挑戰ＩＢＭ的地位。
購併ＥＤＳ，對惠普來說，機會與挑戰兼具。《華爾街日報》分析，ＥＤＳ的營業淨利率只有六％，僅是ＩＢＭ的一半，毛利甚至不如以硬體為主的惠普，短時間內很難讓惠普朝高毛利的資訊服務市場邁進。《華爾街日報》指出，ＥＤＳ毛利偏低的關鍵，來自布局印度的腳步太慢。因為同為英語系國家，員工薪資遠低於美國水準，全球各大資訊服務廠商，這幾年快速將業務轉往印度，相形之下，ＥＤＳ印度員工占整體員工的比率不及兩成，遠低於同業水準。
對擅改造營運流程，有「成本殺手」之稱的賀德來說，如果他要繼續帶領惠普朝毛利更高的資訊服務廠商轉型，ＥＤＳ這樁購併的成敗絕對是關鍵指標，若要成功，他得要先把過去三年整頓惠普的這套劇本，再演練一次。
