論巴菲特與真主黨
論巴菲特與真主黨
2006.09.01 | 人物

華倫巴菲特︵Warren Buffett︶是今天要認識以色列這個國家,以及截至目前以色列在對真主黨的戰爭裡表現如何時,最重要的指標性人物。

此話怎說?在戰爭開始之前,整個以色列大街小巷談論的都是在五月五日那天,巴菲特,這位哈薩威︵Berkshire Hathaway︶公司董事長、同時也是世界最成功的投資家,用四十億美元買下以國私人持有精密儀器公司——伊斯卡︵Iscar Metalworking︶八○%的股份,這是巴菲特第一次購買美國之外的公司。

根據美國︽商業週刊︾︵BusinessWeek︶報導,這樁交易的結果,讓伊斯卡的持有者將可能付給以色列政府高達十億美元的資本增值稅——這是一份天上掉下來的禮物。由於以色列政府預算已有約二十億美元的餘裕,當局正打算要減免一到一五%的增值稅。

五月時,以色列報紙的許多文章都讚嘆著國內有這麼一間走在時代尖端的公司,吸引巴菲特來購買。大街小巷沸沸揚揚,讓台拉維夫股市出現一片長紅。

這就是戰爭發生前夕,整個以色列的重心,同時這也解釋了我在開戰之初匆匆拜訪以色列時所嗅到的氣味:沒人想要這場戰爭,更沒人做了開戰的準備。仔細端詳身在黎巴嫩的以色列士兵照片,在他們眼中看不到熱情,更甭提勝利後的喜悅。士兵們的表情正訴說著:﹁我真的不想再這麼做了——另一場和阿拉伯人的戰爭。﹂

以國士兵在戰爭開始時打著盹,以致於遭到伏擊。但他們打盹的確有很好的理由:生命中還有太多事情等著他們去體驗,而他們也生在一個允許、保障這份權力的社會。︵不幸的,巴菲特買的公司位於北以色列,目前因為炸彈攻擊而暫時停業中。︶

以色列青年的夢想是成為一個創造者,他們的典範是那些成功打入那斯達克的以色列先驅;真主黨青年的夢想是成為一名殉教士,他們的典範則是那些早就踏入極樂世界的伊斯蘭激進份子。當以色列花了六年來迎接華倫巴菲特的到來,真主黨則花了六年準備打這場仗。

﹁這場戰爭讓以色列措手不及,﹂以國政治理論家亞隆阿玆拉西︵Yaron Ezrahi︶說道:﹁我們就好像被隕石擊中一般。在這場戰爭前,以色列全國上下的議論焦點是撤兵。﹂以國軍隊才剛處理了自己國家的好戰份子,也就是駐守加薩︵Gaza︶的那票人,強制把他們遷離。阿玆拉西更補充說:﹁而我國也第一次選出一位承諾要無條件自約旦河西岸撤軍的總理。﹂

到頭來,以色列會不計代價取得勝利。但對以色列來說,真正麻煩的是這場戰爭無足輕重卻又事關重大。
即使以色列撤離了黎巴嫩,真主黨仍會不斷來犯。整個戰爭的源頭就是真主黨需要合理化自身的存在,以及伊朗需要分散國際注意力。

令人倍感難過的則是,黎巴嫩先前已經開始力圖振作。拉非克哈里里︵Rafik Hariri︶,這位已故的黎巴嫩前總理,代表一種全新型態的阿拉伯領袖:以建設者與企業家雙重身分取得權力的領袖。他知道剛脫離敘利亞陰影的黎巴嫩,青年們有著與世界各國競爭的活力跟能力;他認為黎巴嫩可以再一次做為阿拉伯國家擁抱現代化的典範。但哈里里已遇刺身亡,據稱乃敘利亞所籌劃,而今黎巴嫩的民主也被真主黨謀殺。再次的,阿拉伯世界裡的過去埋葬了未來。

以色列萬萬不可墜入相同的宿命,它必須得到一紙停火的協定,並且引入國際力量到南黎巴嫩,然後速速地脫身。以色列無法擊潰真主黨,只能藉著重創真主黨,使其日後欲再犯前懂得三思——以色列其實已經做到了。它不能再進一步摧毀黎巴嫩,畢竟在停火之後,黎巴嫩依舊是它的鄰居。

以色列的勝利將會在﹁華倫巴菲特公司﹂全面復工的那一刻到來,而非真主黨領袖納斯羅拉︵Nasralla︶倒下的時候,因為戰爭並不會讓納斯羅拉倒下,唯有阿拉伯人覺醒並察覺他不過是另一個幌子,不過是另一個納瑟︵Nasser︶;他的計謀迫使所有值得更好未來的阿拉伯青年,在下個十年裡繼續製作薯片而非晶片。長遠來看,納斯羅拉只有持續置伊斯蘭青年於此境地才可獲得勝利。千萬別讓它成真,以色列!

以色列青年的夢想是成為一個創造者,
他們的典範是那些打入那斯達克的以色列先驅;
真主黨青年的夢想是成為一名殉教士,
他們的典範則是那些踏入極樂世界的伊斯蘭激進份子。

 

以色列的勝利將在「華倫巴菲特公司」復工那一刻到來,
而非真主黨領袖納斯羅拉倒下的時候。
它不能再進一步摧毀黎巴嫩,
畢竟在停火之後,黎巴嫩依舊是它的鄰居。

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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