重點1：7成員工抗拒下，台灣大的3年AI轉型計畫，為何能不到1年半達標72%？秘密就藏在「斷奶」的決心。
重點2：從推出企業版反詐戰警到AI聽寫大哥，揭開它把內部AI練兵場變新商業金礦背後心法
重點3：決策以「天」為單位！「沒大沒小」的創業文化，如何讓它跑得比同業更快？
二○二三年初，商周走進台灣大哥大總部時，當時上任滿一年的資訊長蔡祈岩，才剛組成一支僅三十名資深工程師的「IT特攻隊」，靠著各種創新提案在組織裡打游擊戰。三年後回頭看，這場仗的規模已完全不同。
「我們經營團隊年齡相對年輕，林總（林之晨）跟我都是從小玩電腦、寫程式的原生數位人。對我們來說，這不是技術測試，而是全人類的Mega Wave（巨浪），」蔡祈岩語氣堅定。
導入AI不能只是由上而下！轉型從「斷奶」開始 禁止依賴IT，逼出自學文化
AI不再只是IT部門的專案，而是要刻在台灣大每個員工DNA裡的本能。
《IBM CEO Study 2025》報告指出，企業對AI投資意願極高，但過去三年只有約二五％的專案達到預期投資報酬率。台灣大總經理林之晨認為，比較大的問題，是高階主管「把這當成下面人的事」，自己卻不了解工具的極限，無法賦能員工。
台灣大的劇本完全相反。二○二二年底生成式AI百花齊放，當ChatGPT出現時，「那對我們來說是壓倒駱駝的最後一根稻草，我們意識到這將是接下來五到十年全面性的大改變，」林之晨回憶，唯有親自交換心得、了解限制，才能評估未來的機會並擬定策略。
沒有冗長的評估報告，第一週，台灣大的經營團隊就全部「跳下去」成為重度使用者（Power User）。這份由上而下的熱忱，化為一份三年的「超人計畫」。林之晨解釋，所謂超人就是能靈活運用AI，目標是讓同仁用AI取代工作中的庶務，為未來的AI代理時代做準備。
然而，如果轉型只有「由上而下」的表態，最終只會流於口號。
台灣大真正敢開的第一刀，是從「斷奶」開始。
在多數大企業裡，業務單位碰到需求，直覺就是開單給IT。蔡祈岩為了打破這層依賴，下了一道硬命令：「禁止IT部門幫其他單位開發RPA（流程機器人）。」
「RPA是AI時代的基礎工具，就像Word和Excel。我們不會叫IT幫你做Word表格，所以你也得自己學，」他解釋。「因為你得自己學會釣魚。」
這道命令徹底切斷了各部門的後援：客服、財務、門市同仁不能再把問題丟給IT，只能自己拿起AI工具解決。林之晨分享，為期三年的超人計畫從二五年上路，原先規畫三年要有八成同仁實際開發出一支AI或RPA處理庶務，目前達標率是七二％，但計畫只跑了不到一年半。
當七成員工不願改變！高層公開依賴AI，打造文化 將內部練兵場變商業金礦
轉型的過程，員工沒有成長痛嗎？「我覺得大概有七○％的員工，一開始心態是：沒有AI我也做了二十年，為什麼要改變？」蔡祈岩坦言。
台灣大沒有苦口婆心去說服，而是讓員工自己看見不用就吃虧。
蔡祈岩分享，他在聽提案時常直接問：「這個A跟B方案，你有問過AI嗎？有沒有C方案？」甚至會當場用AI驗證，對部屬說：「我問了AI，它建議了這一點，你為什麼沒研究過？」
當長官毫不避諱的依賴AI，員工自然感受到「用AI是聰明的」，一種「長官都在用，你憑什麼不用」的風氣，很快瓦解了依賴舊方法的心理。
在許多企業因資安疑慮選擇封鎖ChatGPT時，台灣大反向操作，選擇開放，只要求員工不得輸入個資與敏感資訊。「如果公司給的工具比ChatGPT 笨，員工根本不會用。」蔡祈岩說。公司把工具真正放到大家手上，鼓勵員工把外部AI當成顧問。
然而，電信業在台灣被歸類為純內需產業。Google台灣前董事總經理簡立峰指出，電信業缺乏來自國際競爭對手的直接壓力，容易陷入「溫水煮青蛙」的安逸，導致AI應用多偏向現有服務優化，而非創造新商業模式。
這正是台灣大試圖翻越的高牆。
台灣大的AI戰略核心是「內用轉外售」，蔡祈岩說明，所有AI應用都先在自家場域驗證，再打包成解決方案賣給企業。電信業擁有MyVideo、客服中心、門市等大量B2C接觸點，給了IT團隊絕佳的練兵場。
原本為了保護商譽、攔截詐騙而自研的「反詐戰警」，在內部累積大量偵測經驗後，已發展出企業版，成為金融與零售業的防詐工具。
內部會議使用的「AI聽寫大哥」，則替員工自動轉錄會議內容、生成摘要，推出約一年，便吸引超過一千九百家企業用戶，把原本只解決自家會議痛點的工具，變成可以對外販售的產品。
它用四個字跑贏同業！決策「一日一轉」成護城河 員工認同將決定AI轉型走向
當被問及如何與其他電信業做出區隔？蔡祈岩的答案只有四個字：「唯快不破」。
他認為，電信業的護城河不在於資金規模，而在於「轉速」。在台灣大，決策不是以月或季為單位，而是以「天」為單位。
每天早上八點半的Daily Stand-up（每日站立會議），是這種高轉速文化的核心場景：五十多位關鍵專案負責人聚在一起，一天轉一圈，有問題當場拍板。
「你比我聰明、比我有錢都沒有用，因為等你研究完一個方案，我已經轉三十圈了。」他說。
這種高效轉速也容許主管出糗。蔡祈岩自嘲資訊長也會講錯話、被數據打臉，但講錯了明天就改。
這種「沒大沒小」的創業文化，讓台灣大能比同業更早摸著石頭過河。
AI創新百強書審評審、陽明交大人工智慧系統檢測中心主任陳添福觀察，台灣大展現了極具深度的全面性翻新策略，將AI廣泛導入研發、商務、客服及員工職能提升，這種致力於全方位改造的投入，值得效仿。
為何推全員用AI？「屁股決定腦袋」 把員工拉到AI陣營當贏家
為什麼要這麼急著推動全員上手？蔡祈岩直言，「屁股會決定腦袋。」
「當員工很早就站在AI這邊，認定AI一定行，把屁股先坐過來。那麼接下去AI越來越強，他其實是越來越高興，因為他是Winner（贏家）。」他分析，如果一開始坐在對立面，當AI變強時，員工只會感覺自己被壓迫，甚至用手工流程來消極抵抗。
這場將員工拉到AI陣營的運動，最終帶來了正向的化學變化。
林之晨分享，現在常有同仁私下感謝他，說AI把最痛苦的雜事做掉了，更有時間做出更有價值的事。「甚至有員工說：『總經理你不要跟我老闆講，其實我現在工作變得輕鬆很多』。」
從IT帶頭打仗，到現今的全體進化，台灣大證明AI轉型不是一場技術競賽，而是一場組織行為學的變革。
護城河在於員工不再依賴 IT，而是自己握起AI釣竿，並在心理上成為AI的盟友。這種「一日一轉」的決策轉速與全員皆兵的自覺，才是這家公司在AI浪潮中，立於不敗之地的真正長城。
本文授權轉載自《商業周刊》
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