內隱型互動提高競爭優勢(下)

2006.06.01 by
數位時代
內隱型互動提高競爭優勢(下)
上期內容回顧什麼是內隱型互動?與他人通力合作,歷經複雜的過程,將問題解決,就是一般員工的工作本質。涉及交換資訊、做出判斷,必須利用到...

上期內容回顧

什麼是內隱型互動?

與他人通力合作,歷經複雜的過程,將問題解決,就是一般員工的工作本質。涉及交換資訊、做出判斷,必須利用到與同事、顧客、供應商彼此交流所得的各種層面知識,這類的「內隱型」(tacit)行為,已經逐漸成為已開發國家企業運作的標準模式。

在未來十年內,公司對於這些行為,以及參與最多的員工,若能大幅提升其生產力,不僅可以使收益及利潤增加,而且還能建立奠基於人才的競爭優勢,讓競爭對手望塵莫及。

如何管理內隱型互動?

對企業主管而言,最好先從了解經濟學者稱之為「內隱型互動」(intacit interactions)的本質開始著手,這類互動包括在交換商品、服務與資訊時所不可或缺的搜尋、協調與監督行為。

為提高內隱型互動成效所進行的管理,其重點在於促進改革、學習、合作、共同價值以及創新。為了鼓勵更多互動、創新及合作,公司必須使互動通行無阻,因此應持續清除那些干擾互動的障礙,像是層級制度、組織部門各自為政的心態等。儘管層級制度所運用的命令與控制,有助於公司有效管理其例行程序與瑣事,但同時也對內隱型互動造成妨礙,因為資訊必須依照規定的管理層級,在組織中上下傳遞。

內隱型互動對組織的影響
但是為了促進互動,公司反而會希望所有與解決某一特定問題有關的資訊,能夠橫向、即時在團隊中彼此分享,不受報告管道與部門各自為政心態所限制。而且組織架構制定,乃是預設如此可使工作順利完成。但內隱型工作是跟隨手上正在解決的問題,以及眼前機會的性質展開,往往是即興演出,難以事先確定。

內隱型互動使組織架構的重要性降低,使合作的重要性提高,這些轉變有一部分已經開始產生。當今有許多公司,將員工湊在一起組成專案團隊,處理某項問題,然後解散,接著重新來過,再加入其他非正式團隊。

事實上,這種方式在某些專業服務與工程公司很普遍,因此他們的組織架構圖鮮少反映出內部實際狀況。

﹁打破層級﹂︵hierarchy-busting︶多年來一直是商業報導的重要主題,但是改革的速度進行緩慢,而且成效不彰。

當公司必須在新舊派管理理論中取得平衡時,將會面臨真正的挑戰,特別是當他們的內隱型互動,與他們從事的交易型及轉化型行為,很平均地混合在一起的時候。事實往往正是如此,他們還是必須管理那些以從事轉化型︵生產︶或交易型工作為主的員工,亦即管理目標在於提高效率。與此同時,他們也必須使內隱型員工得以在更具彈性的架構中進行互動。如欲取得適度的平衡,必須在績效規範與合作規範兩者之間,做出取捨。

影響一
重視人、知識、價值與學習
公司的企業文化、評量指標及獎勵措施也必須改變。內隱型員工為了提高成效,必須致力於人脈的建立,而只有奠基於信任的企業文化中,此一努力才可能成功。公司如果能對合作給予獎賞、以團隊整體為獎勵對象,對於內隱型工作的評量是以其所造成的衝擊,以及從事該工作者所建立的關係為準,人脈的建立一樣也會很成功。僅以產出多寡做為評量績效高低的作法,在漫無章法、效率不彰的內隱型互動世界中,難以達到效果。

這些﹁軟性﹂管理機制如今很少發揮作用。你如何衡量二十人團隊當中某一名員工的貢獻?該名員工對於工作成果有何貢獻?他的貢獻是正面還是負面,到底清不清楚?對於那種同時為兩個以上團隊效勞的人,團隊主管如何評鑑他的工作呢?再者,隨著決策程序愈來愈分散授權,而且組織規模愈來愈大,公司與專業上的價值觀務必清楚明確,因為這些價值觀乃是指引內隱型員工目標與方向的﹁指南針﹂及共識。績效評鑑程序必須改進,比傳統的報告制度納入更多的同儕檢討與專案檢討,而且必須對工作上較為軟性的面向加以評估,例如價值、與層級高低無關的領導能力、以及教導技巧。

內隱型互動發生之處,即為新知識的學習與創造之處。參與的人員成為制度性學習的提供與貢獻者,公司無法由上而下管理這類知識。反之,經理人必須透過建立正確的架構、獎勵措施及﹁知識市集﹂,鼓勵員工掌握與分享這類知識。近來,部落格、Wikis︵使用者可以撰寫與修改內容的網站︶、以及類似的平台紛紛出現,為掌握與傳遞內隱型互動所不可或缺的知識,創造出新型、分散且活潑的模式。

學習的焦點也發生轉變。公司可以在教室內或工作現場中,運用教學計畫,訓練生產工人操作車床,或客服中心人員接聽來電。但是在內隱型世界中,學習的方式比較仰賴經驗與師徒相授,以及這兩項因素在參與互動者所構成的人脈中分布方式:經驗不足的經理人向經驗豐富者學習。同時經理人擔任的角色也經常在變化,他們必須不斷研究各種前例與類似狀況。甚至公司還可能發現,讓內隱型員工暴露於全新的經驗中,充分發揮其能力,是非常值得的。

最後,甚至員工的雇用條件也會改變。的確,在一些內隱型互動密集的產業已經如此,例如軟體業、醫療院所。這些機構的經理人為了僱用具有解決問題能力、能在界線不明的上下關係中工作,而且能建立人脈的員工,已經重新定義其工作內容及標準。但是有經驗的內隱型工作者人數有限,而需求卻不斷增加,各公司已經感到吃緊。為因應這種局勢,他們可能將針對內隱型人才,展開更大規模的全球獵才行動。對內隱型互動而言,慎選與激勵人才,乃是獲致有效成果的核心程序。

影響二
科技管理提高四○%效率
很顯然,科技在促進內隱型互動,以及提高其成效與價值方面,扮演了舉足輕重的角色。的確,過去二十年來內隱型互動加速發展,科技是最大的功臣。二十年前,國際電話費用高昂,電子郵件才剛發明;如今,全球語音溝通費用低廉,世界各地每天有三百億封電子郵件流通。而全新科技,包括寬頻網路、Google這類搜尋功能、行動電話、BlackBerries與Treos這類個人數位助理、以及視訊會議,都使內隱型互動更容易進行。

為加強改進內隱型互動,各公司愈來愈重視這類科技,因而引發出眾多的新型態管理問題。過去對科技的投資,主要集中在交易型,甚至是轉化型活動上。對於PDA、合作軟體、Wiki工具,以及其他可改善內隱型互動的科技新投資,比起企業交易系統,成本將更為低廉。但是這些科技必須搭配新的IT設施與技能來運用,有些公司已經步上正軌。勞動生產力成長率列於前四分之一的產業當中,由內隱型互動主導的產業,其員工的IT裝備是位居最後四分之一產業的五倍。此外,這些產業每位員工的IT基礎︵IT base per employee︶成長速度,要比其他企業快四○%︵按年計算︶。

好消息是,除了少數例外,大多數企業已經擁有基本的通訊基礎設施,這對於擴大互動範圍非常重要。這種基礎設施必須繼續改進,為愈來愈多樣化的媒體提供基礎。各公司將會愈來愈需要運用那些可即時分享資料、資訊與專業知識的科技;提供支援決策的工具,以協助參與內隱型互動的員工,從資料與分析中培養洞察力,並充實互動所需的背景知識與資訊;改進員工、顧客及供應商從事互動的能力;以及為多方工作流程提供有效的合作工具。

影響三
顛覆傳統高階管理觀念
未來許多內隱型員工使用的科技與工具,將會促使知識的追尋、掌握與分享,以互相合作、活潑生動的方式進行。而且也將引進更多的影像、聲音與圖像,以促進遠端互動,並接觸到更多可貴的專門知識。以搜尋功能為基礎的工具、透過合作而掌握與組織知識的工作方法,以及新型態的數位學習管道,將可能出現。

此外,這些新工具與新方法,將對公司管理其IT基礎設施與作業的方式,帶來更廣泛的影響。在新世界中,不管是生產支援及交易系統所需的作法與組織原理,龐大又死板,為使交易自動化、效率提高而設計的商業應用系統,都不會獲得採用。這並非因為公司再也不必使用企業應用系統,而是這些系統尚需改進,才能提高內隱型互動的成效。企業主管必須專注於運用那些能夠配合專案與策略性實驗的實施與結束,輕易就可建置與拆卸的工作團隊導向工具。他們還必須找出可輕易將這些工具與既有互動平台連結的方法。另外,資訊超載的問題也必須加以處理。微軟及其他公司,正積極協助內隱型員工更有效地過濾從互動中得到的資料,從而降低因公司管理互動︵及其增加率︶不當所產生的資訊過量負擔。

在一個大多數員工均以從事互動為主的環境中進行管理,幾乎完全顛覆管理高層過去半世紀來所學。但是對於採取新方法的公司而言,這顯然正是創造新型態競爭優勢的大好契機。現在就開始著手吧!

隨著決策程序愈來愈分散授權,而且組織規模愈來愈大,
公司與專業上的價值觀務必清楚明確,
因為這些價值觀乃是指引內隱型員工目標與方向的共識。

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