TOSHIBA半導體廠節能減碳現況與發展
TOSHIBA半導體廠節能減碳現況與發展
2008.08.11 | 科技

一、前言
為因應地球的氣候暖化現象及生態的保育,降低半導體製造對於環境所帶來的影響,國際的半導體大廠,紛紛提出節能減碳的策略,在維持產量及經濟效益前提下,同時維護環境的生態,並可提升企業的形象。本文將對國際半導體大廠-日本TOSHIBA公司,在半導體廠的節能減碳措施,做現況及未來規劃之探討,以提供國內半導體業在節能減碳上之參考。
二、TOSHIBA節能減碳現況分析
根據TOSHIBA集團所生產的產品CO2 排放量比較,以半導體產品的CO2排放量47%比例為最高,其次是社會基礎設施產品占16%,第三為LCD產品占14%,圖一詳列出TOSHIBA集團內生產各類產品所排放CO2的比例。
圖一 TOSHIBA各項產品的CO2排放比例

TOSHIBA實行節能減碳的措施,詳列如表一所示。

表一 TOSHIBA實行節能減碳的策略


 
TOSHIBA半導體採用集團內生產的產品如:空調用設備、Renewable電力設備、電漿廢氣處理設備等,實行上述的節能減碳策略後,於2006年CO2排放量為1,130千噸(如圖二所示),雖然比2005年排放量多,但以生產量的單位排放量比較,則比2005年更減少了約7%,而由每年單位生產量的CO2排放量來看,是呈逐年下降的趨勢。TOSHIBA 2005年的半導體營收為9,045百萬美元,而2006年更成長為9,782百萬美元,成長比例為8.14%,由此可知TOSHIBA每單位的CO2減量成效良好,且營收並不受影響反而上升,所以TOSHIBA能確實的執行節能減碳的策略,並有效地利用資源,創造更高的營收貢獻度。
圖二 TOSHIBA半導體廠歷年減碳的成效


三、TOSHIBA半導體廠未來的節能減碳目標
TOSHIBA半導體廠在未來的節能減碳的實施方向,將以減少因用電而排放的CO2為目標,以1990年為基準年,於2010年減少25%。而造成溫室效應的PFC氣體的排放量,將以1995年為基準年,於2010年減少10%。在資源的有效運用上,以減少廢棄物的排放,則是以2000年為基準年,於2010年減少20%。
由圖三所示,TOSHIBA集團於2006年減碳的績效達到430萬噸CO2,其中半導體及光電產業所生產的電子元件,則減少排放111.8萬噸CO2,占集團內所有減少排放CO2的26%,其比重僅低於家電產品的41%,位居第二,如圖三所示,對於未來所有製程造成的CO2排放量,則以2000年為基準年,按每年減少的比例,朝向2025年減少1,060萬噸CO2,但TOSHIBA仍希望調高為減少3,570萬噸CO2,達成最高的目標。
 
圖三 TOSHIBA 於2025年降低CO2排放量之目標

四、結論
我國半導體產業為二兆雙星之重要產業之一,而TOSHIBA在半導體產業降低CO2的排放經驗可知,我國的半導體廠仍有節能減碳的改善空間,而國內目前進行的措施,相較於日本產業對於環境影響所制訂的政策,他們以較高的目標完成節能減碳外,並同時創造企業的利潤貢獻度。我國半導體廠若以TOSHIBA為基準,發展出更多的節能方向及目標,除了可以為環保減碳善盡企業社會責任外,在歐盟積極推動綠色環保的產品潮流下,相信企業節能減碳的實行,能為企業帶來更多商機,同時也提升企業在綠色產品的競爭力。

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
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「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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