『企業商戰』打造行動服務平台，再造輝煌|數位時代 BusinessNext

諾基亞關鍵一戰
打造行動服務平台，再造輝煌
面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？

採訪．撰文／何宛芳（德國越洋採訪）　照片提供／諾基亞

回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。

「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。

早在2001年諾基亞就提出手機上網的訴求、2007年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到2009年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。

**列強搶食的行動市場**

當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。

然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。

「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。

為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。

**增加作業系統戰力**

「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。

此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。

「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。

雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。

**通往勝利的不同道路**

然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。

有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。

從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。

康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。

「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。