【書摘】讓人類看來過時,電腦得以先進?
【書摘】讓人類看來過時,電腦得以先進?
2011.06.24 | 科技

以運算雲端為基礎而蔚為潮流的經濟學、科學或文化進程會超越需要人類理解的舊方法嗎?不會,因為運算雲端的內容只有在人類理解時才得以存在。

零碎片段的解放文化屏息等待科技在未來實現奇異點或其他想像事件,得到勝利。可是,幾個大致通過杜林測試、降低人類位格的例子已經出現。西洋棋就是其中之一。

西洋棋賽具備罕見的特質組合:規則容易理解,但棋藝難以臻至爐火純青之境;最重要的,精益求精的壯志似乎永遠不退流行。人類棋士屢創新高境界,然而沒有人宣布自己已經攀越巔峰。

電腦和西洋棋可謂系出同宗。兩者都脫胎自戰爭工具。西洋棋以戰役模擬起家,是一門鬥心鬥智的軍事戰術,其設計淵源甚至更悠遠流長,可以追溯至我們習於權勢位階和宗族競爭的悲傷動物祖先。

無獨有偶,現代電腦的開發是為了引導飛彈和破解軍事密碼。不管文明架構怎麼消毒或抽象化,西洋棋和電腦都是暴力這股自然世界演化驅力的嫡子。競爭的驅策力在計算機科學及西洋棋裡都清晰可見,兩者的結合讓人血脈賁張。

西洋棋之所以讓計算機科學家著迷正是因為人類難以精進棋藝。在科學家眼中,人類大腦不斷進行一些看起來艱鉅無比的任務,如理解語句,然而世界上沒有語句理解巡迴賽,因為我們覺得這項工作易如反掌、稀鬆平常。

同理,電腦也一樣讓我們著迷又沮喪。孩子就能學習設計電腦程式,但即使是頂尖的專業好手,設計出優良程式也是極為困難的事。即使電腦的潛能顯而易見,我們卻心知肚明,人類還沒有想出最好的程式。

但這些都不足以解釋「深藍」(Deep Blue)在1997年5月打敗世界西洋棋冠軍蓋瑞.卡斯帕洛夫(Gary Kasparov)時,大眾所流露的強烈焦慮。這股情緒反應是網路第一次對大眾文化產生重大影響時的翻版。姑且不管舊媒體的炒作,大眾的反應顯然真實而深刻。千年以來,西洋棋大師是最高境界、最精緻智慧的表徵,現在一部電腦卻能把棋下得比棋藝最出神入化的血肉之軀還要好。

很多言論觸及人類是否仍然獨特,還有電腦是否就要和人類平起平坐。時至今日,這類事件已經不再是新聞:我們的頭腦不斷受到人工智慧思考方式的轟炸,以至於讓這些事聽起來像是可信服的舊聞。然而,從人工智慧的角度勾勒這個事件並不適當。這起事件大致是一支計算機科學團隊打造了一部高速機器,針對在西洋棋比賽裡如何選擇下一步這個問題,推論出一套更好的闡述方法。締造這項創舉的是人,不是機器。

深藍團隊主要勝在思維的清晰和細緻。電腦要打敗人類西洋棋冠軍,必須結合以下兩方面的進步:原始硬體功能的提升,還有提高軟體中西洋棋賽決策的思路複雜度及清晰度。因為這樣的雙重因素,事前難以預測電腦會拿下那年的勝利,但這並非意外事件。

要是深藍團隊沒有那麼精通軟體問題,電腦仍然可以純粹靠著強大功能在日後登上世界冠軍寶座。因此,思考點不是會下棋的電腦能否打敗棋藝精湛的人類西洋棋士,而是程式設計精湛度在這場勝利裡的分量。深藍早於原本應該的時間取得勝利,這是程式設計精湛度贏得的一分。

不過,大眾對卡斯帕洛夫挫敗的反應,留給計算機科學圈一個重要問題。把電腦描繪成聰明或類似人類,有助益嗎?這個形象澄清或模糊了電腦在我們生活裡的角色?

@讓自己被電腦下了蠱

電腦被想像成具有智慧,但事實是人類拋棄了事物的某些層面,迴避思考電腦的盲點。以這場深藍對戰卡斯帕洛夫的賽事來說,西洋棋本身就具有多重面向。

西洋棋有一面有點像玩撲克牌:散發自信,用眼神壓倒對手。即使「玩」撲克牌程式比下西洋棋程式容易編寫,撲克牌這種比賽其實偏重人際間細微的非語言溝通,如虛張聲勢、隱藏情緒、理解對手心理並知道如何見招拆招來下注。隨著深藍的勝利,抽象的演算法層面得到的重視已經遠壓過西洋棋的撲克牌層面。但諷刺的是,卡斯帕洛夫慘敗的徵結正是棋賽的撲克牌層面。

卡斯帕洛夫似乎讓自己被電腦下了蠱,即使是在他有時展現出擊敗深藍的能力之後。要是他能像一個人類棋士參賽,運用和深藍一模一樣的路數選擇技巧(或至少像1997年的深藍),他很可能就會贏得棋賽。可是,卡斯帕洛夫卻鐵青著臉,一幅疑神疑鬼的樣子,但事實上根本什麼事也沒有。雖然這項比賽原來不是為了做杜林測試,最後卻變成杜林測試,而卡斯帕洛夫被愚弄了。

一如我之前指出的,人工智慧觀念討喜特質的心理投射,原本只在電腦程式,現在卻轉移到另一個標的:電腦結合群眾的架構。1999年,有一群像維基百科一樣組織起來的人,其中包括西洋棋冠軍,在一項名為「卡斯帕洛夫與世界大對戰」的線上遊戲裡聚集,扮演卡斯帕洛夫的角色。這一次,卡斯帕洛夫贏了,雖然許多人認為這只是因為群眾起內鬨,自相殘殺。我們科技人員對於假裝人類已經過時這個儀式,怎麼也不嫌膩。

把智慧歸給機器、一堆零碎片段或其他電腦迷神明,讓事實變得模糊,而非清晰。當人們得知電腦具有智慧,往往會改變自己,讓電腦運作看起來更具效益,而不是要求把電腦改得更實用。人已經傾向包庇電腦,遇到難用的數位裝置或網路服務時就責怪自己。

把電腦視為有智慧、自動化的個體,後果就是工程設計程序的本末倒置。我們如此尊敬我們自己的設計,代價實在高到付不起。(摘自第二章:自我放棄啟示錄)

 

書名:別讓科技統治你

《紐約時報》2010年度十大好書

◎     1960年代的反政府偏執心態如何影響了網路世界的設計,造成網路言論裡的霸凌和瑣碎化。

◎     檔案分享如何扼殺藝術家中產階級。

◎     「癡迷」於科技的執念,如何成為重量級科技人的動機。

◎     人本主義科技為什麼有其必要。

本書爭議不斷、精采生動,是一位特別有資格評論科技如何與文化互動的作者對個人最深切的捍衛。

作者:傑容‧藍尼爾(Jaron Lanier)

計算機科學家、作曲家、視覺藝術家和作家。「虛擬實境技術之父」之稱,虛擬實境這個名詞也是他所創。1980年代晚期,他領導團隊開發出最早運用頭戴式顯示器,同時適用於區域及廣域網路的多人虛擬世界;在視覺程式語言研究機構時,他和同事發展出最早的虛擬實境應用系統,應用於外科手術模擬、汽車內裝原型構成、電視節目製作視覺佈景和其他林林總總的領域。

2009年,他獲機電暨電子工程機構(IEEE)頒發終身事業獎,以褒揚他對這個領域的貢獻。他目前擔任微軟的平民學者以及加州大學柏克萊分校創業與科技中心的駐校學者。

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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

想知道更多 Insider One 零售與家電產業應用,立即了解:https://insiderone.com/zh-hant/contact-us/

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