【書摘】維基百科~人類資訊史的巴別圖書館
【書摘】維基百科~人類資訊史的巴別圖書館
2011.09.09 | 創業

~我們打造了自己的倉庫。在我們這個時代,資訊的持久,與遺忘的困難,反而助長了混淆。--作者

 在早期網路的大型事業中,只有維基百科是非商業的,只花錢不賺錢,由一個非營利機構專職營運。使用者達到每日五千萬人次時,基金會只有十八名支薪人員,其中有一名在德國,一名在荷蘭,一名在澳洲,外加一名律師,其餘全是志工,包括幾百萬名編纂者、上千名派任的「管理者」,以及無所不在的創辦人(自稱「精神領袖」)吉米.威爾斯(Jimmy Wales)。威爾斯壓根沒想到維基百科一轉眼就變得如此零碎、混沌、半吊子、業餘和完全免費。百科全書計畫一開始是由專家、學術認證、核實與同行審閱進行的,但後來「維基」的概念就接手了,不論他願不願意。「維基」一詞源自夏威夷語的「迅速」,是一種所有人都能瀏覽和編輯其內容的網站。因此,維基是自我創造的,至少是自我維持的。

維基百科以一則簡單的自我介紹出現在網路使用者面前:

 

首頁

你現在就能編輯此頁!這是個免費的社群計畫

歡迎來到維基百科!我們正從頭開始撰寫一部完整的百科全書,而且是用集體合作的方式。二○○一年一月開始到現在,已經超過三千頁,但我們希望突破十萬頁。所以,大家一起來吧!寫下你所知道的,一點或很多都好!請先閱讀歡迎訊息:新朋友,歡迎!

 

從列出的搜尋條目就能看出維基第一年的涵蓋範圍有多寒酸。在「宗教」這個主條目之下只有:天主教?撒旦教?拜火教?神話?「科技」則是:內燃機?可操縱的?液晶螢幕?頻寬?「民俗」是:「若想撰寫民俗相關的條目,請先列舉出民俗中公認明確而重要的主題,光玩《龍與地下城》(Dungeons and Dragons)不會知道太多的事,參見。」《龍與地下城》當時已經條目眾多。維基不追求瑣碎的知識,但也不輕視。幾年後,吉米.威爾斯在亞歷山卓城表示:「對於那些瘋狂撰寫小甜甜布蘭妮、辛普森家庭或神奇寶貝的人,我們不應該要求他們轉寫物理學的深奧概念。維基不是紙,他們的時間也不屬於我們。我們不能說:『幹嘛讓員工做這麼沒用的東西?』他們沒有傷害到什麼,讓他們寫吧。」

「維基不是紙」是維基的非正式信條。這句話在維基也有一頁(另參見「Wiki ist kein Papier」和「Wikipédia n’est pas sur papeir」),自己說明自己。這句話代表條目數量與長度沒有物理和經濟限度。位元是免費的。誠如威爾斯所言:「關於紙和空間的一切比喻都死了。」

維基百科發現自己以驚人速度成為文化棟梁,有一部分是因為它和Google無意間形成的綜效關係。它成為「群眾智慧」這個概念的測試案例。使用者從理論和實務角度出發,不斷辯論條目的可靠程度,因為所有條目都是由不具資格、沒有可查證身分、擁有未知偏見的人以權威口吻寫的。維基百科是出了名地充滿搞破壞的行為,這凸顯要爭論不休的現實達成中立的共識是多麼困難,也許根本不可能。過程中充滿了所謂的編輯戰爭,對立的編纂者不斷修正對方的改動。二○○六年底,關心「貓」這個條目的人對於有貓的人應該叫做「主人」、「照顧者」或「人類伴侶」無法取得共識。短短三週內,爭論的內容就足以寫成一本小書。逗點有編輯戰爭,神祇有編輯戰爭,就連拼寫、發音和地緣政治都有無謂的編輯戰爭。有一些編輯戰爭凸顯了文字的可塑性。海螺共和國(佛羅里達西嶼)是一個「微國家」嗎?某一隻幼年北極熊的相片「可愛」嗎?專家們彼此互異,而人人都是專家。

除了偶爾出現的騷亂,條目往往會固定下來。不過,就算內容似乎達到了某種平衡,也依然是變動不定的。在維基百科宇宙中,真實是不可能有定論的。定論的幻象,有部分是受到紙本百科的實體所影響。狄德羅(Denis Diderot)一七五一年開始在巴黎出版《百科全書》,目的在「蒐羅目前散布在地表各處的所有知識,讓知識的普遍結構為同代人所知曉,並流傳給未來的人」。《大英百科全書》一七六八年於愛丁堡初版,分一百期付款,每週六便士。這套書和狄德羅的大作一樣帶著權威的光環,給人定於一尊的感覺─每一版都是如此。其他語言找不到這樣的書。然而,負責第三版的專家(「共十八冊,內容大幅修訂」)在牛頓出版《原理》的一百年後,卻無法支持牛頓或任何人的重力理論。「這方面一直有很大的爭論,」《大英百科全書》這麼表示。

 

許多大哲學家,包括牛頓爵士在內,都認為它是所有第二因的第一因,是無形的精神實體,只能見其效應,看不到它本身,是物質的共性。其他人則以一種極為微妙的乙太流體來解釋重力現象。對於這種解釋,牛頓爵士晚年似乎並不反對,甚至猜測這種流體可能在何種物質中引發重力現象。然而,想充分瞭解目前的爭議,請見以下條目:牛頓哲學、天文學、大氣、地球、電、火、光、引力、斥力、全滿(Plenum)、真空等等。

 

根據《大英百科全書》的權威,牛頓的重力理論還不是知識。

維基百科否認這種權威。學術機構的官方態度是不信任它,記者也被下令不能倚賴它,但權威還是不請自來。假如有人想知道美國有多少州有蒙哥馬利郡,有誰會不相信維基百科記錄有案的十八州?我們還能到哪裡搜尋這麼冷僻的統計數據─出自數百或好幾人的集思廣益,每一個貢獻者可能只知道一個蒙哥馬利郡。維基百科有一個很受歡迎的條目,叫做「被維基百科揪出的《大英百科全書》謬誤」。可想而知,這個條目永遠在變動。每一個維基百科條目都是如此。使用者隨時都只抓到真相的一個版本。

維基的「老化」條目有一段話:

 

經過一段近乎完美的更新期(人類約為二十到三十五年〔出處待查〕)之後,生物便開始衰老,症狀顯現在應付壓力的能力下滑、恆定不平衡增加與生病機率提高。這一連串不可逆的改變最後必然以死亡收場。

 

讀者可能採信了,但在二○○七年十二月二十日清晨,整個「老化」條目卻只剩下一句話:「老化就是你老到不行時的下場。」這樣的公然破壞幾乎活不了多久,很快就有自動的反破壞機器人和無數人類反破壞者偵測到它、修正它,其中許多人都是驕傲的「反破壞單位和任務小組」成員。曾經有一位沮喪的破壞者說過一句名言:「維基百科有一個巨大的共謀,就是讓所有條目符合真實。」這句話差不多是對的。所有維基人所寄望的就是共謀,這樣就夠了。

 

 

**書名:資訊:一段歷史、一個理論、一股洪流 **

出版社:衛城出版社

 

作者:

詹姆斯.葛雷易克 James Gleick  全球頂尖的科普作者,他的處女作《混沌》影響既深且廣,在世界各地掀起討論的熱潮,「蝴蝶效應」一詞更因此書而成為家喻戶曉的流行用語。後續發表的《理查.費曼:天才的軌跡》與牛頓傳記同樣是科普領域中備受讚譽的典範作品,全都進入當年度的普立茲獎決選。

 

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關鍵字: #維基百科
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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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