【KuoBrothers】我討厭做「服務」,喜歡賣「產品」

2012.03.28 by
郭家齊
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松果購物董事長,史丹佛大學電腦科學碩士,與哥哥郭書齊及各自太太廖家欣、吳佩雯於2012年共同創辦創業家兄弟,為台灣最快上櫃的電商公司。

【KuoBrothers】我討厭做「服務」,喜歡賣「產品」
「服務」和「產品」這兩個名詞在不同地方有不同的解釋,也沒什麼價值硬要把它們定義清楚。但為了清楚解釋為什麼我討厭做「服務」,我們先用二分法,以...

「服務」和「產品」這兩個名詞在不同地方有不同的解釋,也沒什麼價值硬要把它們定義清楚。但為了清楚解釋為什麼我討厭做「服務」,我們先用二分法,以「付錢的時機點」來切分這兩個概念。不管你賣什麼東西,「一手交錢、一手交貨」的叫做「產品」,「貨享用完了,再付錢的」就叫做「服務」。在這個定義下,你也許可以知道你的公司比較接近「產品導向的公司」或是「服務導向的公司」。以下所描述的這些概念,絕大多數來自於這本名叫「公司賺錢有這麼難嗎?」這本書。這本書其中的一個論點,就是產品該轉型為服務。幾個禮拜前我哥哥拿了這本書給我,並規定我「2天內」看完。我們竟然發現,書中所說的這個論點,竟是我們過去已經努力做了好久的事,只是我們沒有把曾經試過的這個做法,很有系統的寫下來。但曾經這麼做過,確實讓一切變得很不同。
 
「服務並不是真的不好」,可別以為我不喜歡「服務」,我超喜歡被人家提供「服務」的,只是「服務很難故」。生活上很多快樂的事像是剪頭髮、按摩、去吃牛排。在網路公司工作,我們也很喜歡用別人的服務,像是找廣告公司、網站製作公司,在每個我們被「服務」的時候,身為「顧客」的我們,就被捧在手心裡。像是找人製作網站,為了製作出來的符合你的需要,你可以要求改了再改。也許今天你說綠色的logo比較好,但明天醒來覺得陽光看起來很有朝氣,所以你一通電話就說還是改成金黃色好了。但如果我是那個提供「服務」給別人的人,我可能日子就沒那麼快樂了。

 

 

「服務」通常代表的是「客製化的空間」,也代表花錢買到的是「整個過程」。所以我很害怕我們做的東西被定位成「服務」。因為那代表我得24/7的滿足顧客的需要,因為他買到的是我每分每秒細心耐心的為他著想,也買到了我對他的親切態度、更買到了我為他量身訂做以滿足每個人特別的需求。所以「服務」是很累人的,而且它代表你比較晚才能收到貨款,你必須先墊出成本才會收到貨款。以「網路公司」來說,可能代表你變成了一家不停幫別人客製化的公司。這種公司的老闆通常非常難當,因為在外面你要帶著笑臉向人彎腰鞠躬。回到公司,你常會面臨公司氣氛不是太好。PM和工程師的衝突在這類的公司上演最烈,因為PM永遠覺得委曲,又不是我說要改的。工程師永遠覺得倒楣,明明做好了,為什麼不停叫我重做。世界上沒有任何方法解決這些問題,因為這是這個產業的本質。 「產品」導向的公司,通常強硬了許多。「冷氣機」、「除濕機」就是長這樣,你何時看過有顧客說「我不喜歡溫度調整按鈕,請幫我改成轉盤式的。」、「請把我的水箱弄大一點。」因為他們的產品,特色就是一手交錢一手交貨,邏輯就是要買就買、不買拉倒。所以他們強勢的多,這不代表他們不聽消費者的聲音,「iphone」也是「產品」不是「服務」,但它可以把消費者的聲音反應在它標準化的產品。設計可以很貼心、功能可以很細緻。但你想訂購一台和別人長得不一樣的iphone,就是辦不到! 而且「產品」類型的優勢就是你可以比較快收到錢,也容易規模化。你通常比較容易把標準化的東西大量複製,只要你顧好你的capacity,你創造得出足夠的市場,你的規模化過程是較容易的。重點就是你要把握的原則是東西就是長這樣,不能說改就改的。當你把你的能量投資在改變你的「產品」,你的改變就會影響所有買你產品的人,而不只是某一個人而以。 也許你會覺得這些和你一點不相干,是「產品」或是「服務」,又不是你決定的,你可能會以為你所在的那個產業,已經幫你定義了你是「產品」或「服務」。事實上,這是不正確的,很多business只要稍微調整,就可以變得比較「產品導向」或比較「服務導向」。事實上,很多公司你很難說它是100%的「產品導向」或「服務導向」。它可能同時含有兩種成份,只是其中一個成份多過另一個。同樣是餐廳,「麥當勞」比較產品導向、牛排館比較服務導向。同樣是咖啡店,startbucks比較產品導向、下午茶店比較服務導向、同樣是廣告平台,Google廣告比較產品導向、客製化campaign製作公司比較服務導向、同樣是學英文,TutorABC比較產品導向、補習班比較服務導向。上面說的「產品」,都含有「先付款」的特性。所以你的現金流是正向的,而且你容易規模化。 以「麥當勞」這個「產品」為例,你可以想像現在的麥當勞只要提供一些椅子,它的戰場是櫃台,櫃台大量的生產來消化點餐的人潮。基本上在你付完錢,漢堡交到你手裡後,交易就結束了。你也許坐在店裡吃完、也許找不到位置、也許外帶,基本上那已經是交易後的事了。但「牛排店」是完全另個樣子,它受限於位置數的capacity,因為它是後付款的「服務」,它提供除了美食還包括那1小時的「享受感」。所以它要做的事比麥當勞複雜的多,要有人接電話訂位、有人帶位、有人倒水、有人點餐、有人送麵包、有人清桌面、有人換盤子、有人送主菜、有人上甜點、有人來問你滿不滿意今天的服務… 我想到就覺得非常累。如果有一天,開餐廳的你,想要最短時間增加100%的營業額,你覺得是「產品型」的還是「服務型」的餐廳容易呢? 當然是「產品型」,因為它比較不受限於它的capacity,它可以比較專注在生產和行銷,但人事成本、空間成本比較不會因為revenue的double而跟著double。 當然「服務型」的企業有它的利基,但以最大的優勢就是「易於規模化」的網路公司來說,我覺得若把公司做成「服務型」的企業會有點折損你本來身為網路公司的優勢。所以也許你可以想個方法,把「客製化」變成「標準化」,把「錢後收」變成「錢先收」,把「專注在滿足客戶需求」變成「專注在做出客戶喜歡的標準化產品」,事情可能會輕鬆一些。如果你觀察我們過去幾年做的事,你會發現,我們從早期非常「服務型導向的公司」,用多年的時間才慢慢變成「產品型的公司」,在每次轉型的過程中,所有客製化的服務、所有要長時間才收得到錢的東西,也都是最先被捨棄的業務。到後來,公司幾乎沒有任何「服務型的業務」了,這也讓我們的日子變得更愉快。我並不覺得你必須像書裡面這麼急速的轉型,或立即就失去大的服務型客戶。因為那可能為你帶來更大的風險,而且台灣的公司也不是像書上說的這種賣法。也許你可以買這本書來看看,如果你正在build一個business。 ![](http://www.kuobrothers.com/uploadphoto/1332918926book.jpg) [出自郭家兄弟創業日記](http://www.kuobrothers.com/article-116.htm)  

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