價值鏈創新,自有品牌出頭天

2012.10.26 by
盧諭緯
趙郁竹
一部要價近百萬的汽車除了能帶來移動的便利性,還能帶來什麼樣與眾不同的價值?答案是感動。一位先生準備帶著家人出遊,用晶片鑰匙發動車子後,覺得天...

一部要價近百萬的汽車除了能帶來移動的便利性,還能帶來什麼樣與眾不同的價值?答案是感動。一位先生準備帶著家人出遊,用晶片鑰匙發動車子後,覺得天氣有點熱,於是把外套脫下放回家裡,就開著車南下嘉義,但他粗心地忘了車子晶片鑰匙在外套裡,直到上了高速公路才猛然想起。他著急地打電話給業務,「你能怎麼幫我?」幸好家中還有人在,業務前往家中拿了鑰匙,一路追上高速公路,把鑰匙交給他。

「結果那位先生感動到眼淚都要掉下來!」裕隆汽車總經理陳國榮笑說,這是納智捷能成功以自有品牌打出一片天的關鍵。消費者買的不只是車,還有更多無形的附加價值,「看不到卻讓人一試就離不開。」

一場全面的革新,正在發生。
「品牌經營一直是裕隆的夢想,」陳國榮說,台灣汽車市場規模不大,要做自主品牌並沒有先天的良好條件。雖然裕隆也曾經投入品牌,推出知名的「飛羚101」,當時卻沒有繳出好成績,因此過去一直以代工、製造為主。但2009****年的納智捷卻成為市場上的一顆星,關鍵在於打造創新價值鏈。

「汽車已經是成熟產業,如果只是做出一台車,那一點機會都沒有,」陳國榮說,要成功,就得從價值鏈做全方位的創新,包含規格、定位、車上配備、如何跟消費者互動、賣車環境、售後服務⋯⋯,透過創新,創造出超越消費者期待的附加價值。

專業分工創造新價值鏈
面對歐系、日系等擁有數十年經驗的競爭對手,納智捷雖然是汽車品牌市場的後進者,但研發的種子早自1981年就已種下。當時的裕隆董事長吳舜文,為了一圓自主造車的夢想,成立裕隆工程中心,培養技術人才,現在的高層經理人都是由工程中心出身。

過去摸索的經驗,成了現在的成長養分
我們的資源仍不足,所以最好的方式是整合別人的資源,創造出開放研發平台,」陳國榮說。於是在2005年,正式獨立出華創車電,定位為整合汽車和IT產業的研發公司,幫助裕隆跳脫低附加價值的汽車製造,轉而邁向高價值的車用電子技術研發。

研發、製造、市場品牌三大區隔,就是裕隆所謂的價值鏈專業分工。
納智捷做為市場上的後發品牌,必須創造出高性價比的產品,而裕隆具備製造專業,研發交給華創車電,市場行銷則專注打造納智捷品牌。這「新三寶」合起來,成就了汽車產業全新的商業模式。「成功模式會被複製,但結構很難被複製!」陳國榮說。

以往汽車是貶值產品,納智捷則要做到讓汽車「增值」,靠的是資訊科技(IT)。「過去一張椅子只是椅子,現在可以是電動椅、按摩椅,汽車也是一樣。未來引擎上的進化,靠的是汽車電子,」陳國榮認為,透過軟體年年升級,這也是納智捷的創新商業模式。

在行銷層面,納智捷則創造出全新的體驗式行銷。有別於一般展示中心主要由銷售人員講解、試駕,納智捷端出的體驗式行銷則先讓消費者透過互動劇場感受,親身體驗各種智慧功能。

對的結構,配上好的服務,不只在台灣打下一片天,在比台灣大60倍的中國市場,也繳出亮眼成績單。

「我們在中國只有17個點,但從9月30日到現在,已經超過4300張訂單,我們賣的比日系品牌還貴!」陳國榮分析,在中國有許多低單價的自有品牌小車,若要比價格,只會讓自己陷入惡性的價格戰,也因此納智捷以高階車種搶市,維持住品牌價值。

從58年歷史的汽車製造商,搖身一變成為台灣知名自有品牌,還要進軍中國、亞洲,裕隆成功跳脫低附加價值的製造模式,創造出全新的汽車品牌、營銷價值鏈,讓納智捷從老店中脫胎換骨誕生,成為台灣創新品牌的驕傲。

Profile  裕隆/納智捷
●成立時間:1953年
●董事長:嚴凱泰
●產品:納智捷汽車
●2010年營業額:新台幣645.08億元

資料來源《數位時代No.211》

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