Q：導入這個做法後，組織中改變最大的是什麼？
A：舉個例子來說明。過去，我們把防毒分成3個領域：抓病毒、抓垃圾郵件和抓惡意網站，3者互不相關、各有各的KPI（key performance indicator，關鍵績效指標）。但這樣做的結果卻是，目標雖然都達到了，卻造成兩個問題：第一，花費非常高，因為三邊都在各自投資；第二，太耗CPU（中央處理器）效能，因為三邊都有各自的軟體，結果客戶的電腦反而動不了！
在一次討論過程中，有個抓病毒的工程師說，「我抓病毒時，發現病毒碼裡都有惡意網站的網址，因為它會把偷到的資料送回網站」；抓垃圾郵件的團隊則回應，垃圾郵件裡也有惡意網站的網址。
我們就想，與其讓這三個事業成為各自領域的第一名，為什麼不把它們的功能連結起來呢？於是，隔年我們就修改了KPI，變成「無論哪一個團隊抓到病毒，都要在15****分鐘內傳給另外兩組」。這套「雲端截毒技術」（smart protection knowledge），成為我們最強勢的軟體。當客戶收到垃圾郵件時，裡面要你去的惡意網站、要你下載的病毒軟體和抓到個資後要送回去的網站，都會一併被我們封鎖，因為我們在雲端就已經溝通好了，客戶不用再下載個別功能的病毒碼。
Q：聽起來技術上並不難做到。如果這個整合的過程問題發生在別的公司，最困難的是哪個部分？
A：最困難的是改KPI，因為每個部門的績效和薪水都跟KPI****掛勾。當時的我，就像「水裡的魚」，不知道水的重要。所以宣布要改KPI時，我覺得理所當然；但宣布後我覺得奇怪，大家為何這麼遲疑？後來才想到，原來他們的獎酬都跟KPI有關，結果我們又從主管到基層執員工，改變所有人的獎酬制度。那時候我才恍然大悟，想說「原來『系統思考』是這樣牽一髮動全身！」
幸好，我們的同仁對公司事務參與非常深。比如說，最近人資部門在思考績效管理系統的修改方式，我們便開放所有員工來討論，反應非常熱烈。
許多國外員工都覺得很訝異，覺得「怎麼會有公司把這種事拿來討論？不就是公司怎麼規定、員工怎麼做嗎？」許多管理階層不想放出這個權限，就是認為員工一定只會提出「主管不要來評量我」「我的薪水要加倍」之類的建議，但我們的經驗卻完全不是這樣。
同仁們其實都想得很細膩。讓我印象最深刻的一個狀況是：當所屬的團隊工作比較清閒、另一個團隊卻因為重要專案而忙得不可開交時，同仁是否應該去幫忙？去幫忙，自己的績效考核權仍掌握在原本主管手上；不去，又覺得有點不安。幾乎所有的企業都有類似的問題。
同仁的建議是：如果在自己的專案外，又參與了公司十大主要專案，該專案的負責人就可以給他extra credit（額外的績效）。這樣一來，主管就能被正式告知同仁在支援別的專案；萬一同仁在自己的專案表現不理想，也可以從額外參與的專案獲得彌補。
Q：當雲端時代來臨，經理人的管理方式會面臨什麼改變？妳有什麼建議？
A：經理人要相信，「協同創新」要比「個人能力」有用。過去經理人都被訓練成要相信「我是對的、我決定方向、大家要照我的方法作」。但現在，經理人必須放下自己的有色眼鏡，在公司裡建立一個平台，促成合作、集合共識。他也要具備「分享」的特質，有時甚至要為了成就大局，適度隱藏自己的光芒。
資料來源《經理人月刊No.69》
