為什麼是第 i 課？for (i = 1, i <= last, i++) 課(i); 這樣我就不用標明 2, 3, 4, ... 了。
昨天晚餐時，一位工程師對我說：「翟博，我覺得在這個團隊一年多，學到的東西比我前面十幾年還要多！」 為什麼呢？「過去都是主管交待所有的事，我就照著做， 有六十分就好了。可是你不一樣，你給一個大方向，其他讓我自己去想。我覺得這是我自己的東西，我就會日思夜想，一定要把它做到一百二十分。在這個過程中我就會自己去找很多東西來學。」
我的管理方式受到不少人的批評，包括來自其單位以及我的上司。有人說：「美其名為 Google 式的管理，其實就是不管。」的確，我管得非常少。(這是來自第一課)習慣一個口令一個動作的人一定不知道接下來該怎麼辦。那如果在團隊中有很多這樣的人怎麼辦？
如果你是建立一個新創團隊的核心，這樣的人就不要讓他進來嘛！
- 如果你是接手一個現有團隊，那就把積極主動的人安排成小主管，讓他們去指揮其他被動的人。
- 萬一被動的人官階比較高，那就把這些被動的高官留在你身邊，直接指揮。或是設法讓他「高昇」到別的單位去。
- 如果你又沒有這樣的權限，那你應該仔細考慮要不要接這個團隊。
- 萬一又非接不可，那就認命吧！不然就換工作囉？
前面提到的這位工程師，他的專業不是我的領域，所以他其實並不是「從我這裡」學到很多，只是在這個環境裡他有了空間和動機去自學。作為一個主管，最容易犯的一個錯誤就是自認為懂得比別人多。這或許不是來自自大，而是一種使命感，覺得要把屬下照顧好。但事實上，你承認自己不懂，你就會發現別人****懂的比你想像中多得多。於是呢，你這個主管就不用操那麼多心了。
無為而治，不是什麼都不做，而是知道什麼事不該做。
轉自翟本喬的Facebook (本文已取得作者授權)
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