為了達成宏碁總經理蘭奇上任時宣示的「二○○七年登上全球第三大ＰＣ品牌」目標，宏碁從二○○五年開始大力推動有史以來最大規模的人事制度變動，「此舉與其說是為了『績效獎酬』，其實更重要的目的，是宏碁想要打造一個足以吸引更多全球菁英加入的公司架構，」董事長王振堂表示。
自蘭奇上任以來，宏碁的確定期檢討人力資源配置的合理性，精簡組織人力成本，但並非如先前媒體報導所言，要大幅裁員或是大幅加薪，改革的目的是要讓未來宏碁全球五千兩百六十多位員工，不再以資歷為薪資考核標準、每年固定統一加薪三到五％，而是以職位、工作內容為比對標準，全面推行以職位評比為基礎的「整體薪酬制度」。
打造世界級水平薪資福利
宏碁集團創辦人施振榮，卸任後以「品牌傳教士」的姿態巡迴演講時曾提到，台灣最缺乏的就是「國際化行銷人才」，這也是宏碁要以台灣企業之姿做自有品牌時的困境。
宏碁董事長王振堂表示，現今宏碁所要的人才分為三個層次——全球等級、區域等級、國家等級，以因應營運需求。若想留住能做全球化操作的頂級才，宏碁的人事職等、薪資獎金與福利都必須達到世界級的水準，才有資格和跨國大廠搶人。王振堂直言，過去宏碁徵募人才的競爭對手是明基、廣達、台積電與神達等企業，現在則將對照戴爾(Dell)、惠普(ＨＰ)、蘋果(Apple)、東芝(Toshiba)等跨國企業的整體薪酬制度。
不同於ＩＢＭ、惠普等跨國公司採行的「矩陣制」，宏碁的組織型態是包括台灣暨香港、泛美、泛歐、亞太及中國五大營運區在內、因地制宜的「邦聯制」策略，各自有財務、人事、行銷、業務制度。現在宏碁決心真正成為全球化企業，建立「人事平台」便是首要工作。
王振堂與蘭奇不只準備把「歐洲成功」經銷模式經驗複製到全球市場，人力資源的經驗也同樣具有價值，這也是王振堂當初任命蘭奇的最重要原因之一。但這次除了經濟水平的差異性，還有文化的差異。
建立全球統一的職等體系
兩年前蘭奇剛接掌歐洲市場，二十多國組成的市場，生活水平差異很大，從北歐到南歐，員工的薪資結構到產品成品結構都不同，加上業務系統各異，難度其實很高，但是蘭奇花了不到一年時間，就把全歐洲整合成同一平台。「蘭奇真的很有執行力！」當時也有協助蘭奇進行改革的惠悅企管理歐洲部門訝異地表示。
為了推動這套「整體薪酬制度」，宏碁請惠悅企業管理顧問公司(Watson Wyatt)花了七個月時間進行全球員工職位評鑑工作，擬出宏碁整體薪酬平台。如今，宏碁已完成第一階段的職位評比工作。接下來將進行最敏感的薪資比對工作，預定今年建立全球員工統一的職等體系，共分為二十個職等，每項工作內容都有清楚的定義與描述，執行溯自今年一月一日。
王振堂指出，「最適化組織」需要靠制度管理，而非以人來管理。企業必須把職位從人的結構中抽化出來，行事上一定「對事不對人」，講求績效評估，才能設定一個平等、國際性的平台。
精省人事並簡化職級
許多國際級的大企業在組織管理與變革上，相當值得台灣企業參考，例如奇異(ＧＥ)、飛利浦(Philips)等企業。但像奇異這樣全球化的大型企業，只有七到八個職等，因此未來宏碁可能會進一步簡化職級，讓人事管理更加簡明有效率。「就算要精簡人力，也要有參考的一致性標準，」台灣暨香港區總經理林顯郎否認裁員近半的傳言，他強調人事精省、強化戰力才是改革的大方向。
宏碁面臨的挑戰也是台灣企業的挑戰，「主要是台灣企業骨子裡還是相信自己最好，有時候並不見得願意放手讓當地人主政！」惠悅企管台灣分公司總經理王伯松指出，當時歐洲的宏碁基本上是一個獨立的體系，並不是將台灣宏碁的組織結構直接移植過來，因此，當宏碁進駐歐洲時，面臨到國際化職等、制度建立、組織溝通等挑戰。
改變台灣企業思維加入歐洲想法
不同國情文化的企業，在人力資源的應用上也不盡相通，例如歐洲企業一般來說較保守，傾向採用自家人，美國企業則是以成敗論英雄，人人都有成功的機會。王伯松也觀察，東方企業未來比較會傾向歐洲企業的模式。
宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝(Philippe Le)比較台灣與歐洲的差異，他指出，台灣的企業文化所培養出來的經理人，「少做少錯」的觀念仍根深蒂固，所以去談生意，總是會想：「這會不會賠錢，會不會被老闆罵？」而歐洲人的思考則完全不同，只要看準了，即使面臨可能賠錢的壓力，還是會大方地投資下去。宏碁公關處協理汪島雄也不諱言，過去的宏碁會有「因人設事」的人事安排。但如今在蘭奇主政的新宏碁時代，一切數字化管理，施振榮時代的溫情也將慢慢淡去。
今年是宏碁的三十週年慶，這家台灣最老資格的ＰＣ品牌，不僅塑造出最多電子產業經理人，更是台灣品牌推手的搖籃，包括華碩施崇棠、緯創林憲銘、明基李焜耀與王文璨都是宏碁出身。這波改革中，宏碁雖然少了點早期的品牌使命感，但對於台灣品牌發展的影響，所有人都在睜大眼睛看。
