從去年十月明基正式合併西門子手機部門以來，短短三季，明基營運累計虧損了台幣一百二十八億元，也讓明基股價從三十五元滑落到十七元以下，總市值則整整蒸發了一半。這是明基走品牌之路五年以來的最大挑戰，也嚴酷考驗著李焜耀的領導力與經營智慧。
一向霸氣的李焜耀，是不是低估了品牌的門檻，誤闖「國際品牌」叢林呢？如果仔細檢驗李焜耀這場從台北到德國慕尼黑的三萬哩長征之路，目前明基的品牌大軍可說深陷四大泥淖當中。
煩惱一：資金無法負荷
不過，早在合併之前，西門子手機業務部門在二○○五年第一季已經虧損了三億六千萬元台幣。李焜耀顯然低估了西門子的內部問題，使得合併後，明基出現資金負荷不了的問題。
合併期間，李焜耀雖然也展現了最大的氣度與誠意，親自前往德國與手機事業部門員工對話，並派出多位高階主管親自坐鎮德國。但對於財務的後續發展，李焜耀在第二季法說中也特別說明，預計虧損的狀況將持續到今年第四季，這項說明雖然給了大眾一個明確的心理準備，但是對明基內部士氣來說，毋寧是個更沉重的打擊。
煩惱二：經營層持股太低
ＩＴ產業環境日趨整合，市場傳言鴻海有意收購明基股權，而明基股價滑落，也給外來者可趁之機。
明基第二季法說會前一周，甚至有外資法人評估指出，明基已被國際機構投資人視為非常好的「非合意購併標的」，明基若打算切開監視器與手機製造部門，恰巧給了鴻海補強版圖的機會。
從現在明基經營團隊的持股來看，最大法人股東是友達，其持股比率僅五％，包括李焜耀、李錫華等董事會成員，各別持股比例也不到○．五％，因此引發董事會成員持股比例太低，恐怕讓鴻海以收購股權方式拿下經營權。
煩惱三：市場占有率下滑
明基代工業務在二○○二年以前有光榮的業績，當時明基是摩托羅拉（Motorola）最大的手機委外代工夥伴，代工的手機T190、T191都為明基寫下輝煌的銷售數字，在代工業務上創下里程碑。
但是之後明基為了擴大營收及業務範疇，在手機以及液晶電視（LCD TV）產品線開始推動BenQ自我品牌，在品牌經營上也相當積極。但這種為用手機ＯＤＭ訂單培養自己自有品牌的作法，最後導致摩托羅拉這個大客戶琵琶別抱。由於過去明基七成的獲利來自於手機部門，明基的業績也在短期間內一落千丈。
李焜耀在說明品牌與代工分家時也提到，許多客戶希望明基盡快切割品牌及代工的業務，因為品牌成為明基在接代工單子時重要的阻礙，代工客戶也會以品牌產品為由而加以刁難。
市占率的下滑也表現在國際市場及台灣市場。在國際市場中，由於BenQ-Siemens品牌的手機，因為受到整併的影響，明基財務資深副總經理游克用表示，「因為手機部門新產品出貨延遲，平均售價也未能有效提升，出貨量只有七百二十五萬台，表現不如預期，虧損達到二十五億元台幣。」
台灣市場方面，受到華碩、英華達等品牌的分食，手機市場占有率的起伏也相當大，多少衝擊了明基在國產手機市場的領導地位。除此之外，諾基亞（Nokia）、摩托羅拉、索尼愛立信（SonyEricsson）及三星（Samsung）國際品牌的積極耕耘市場，新款機種推出時間快，也壓縮了國產手機在市場銷售的占有率。
煩惱四：營運費用太高
明基在合併西門子手機業務部門後，出現最大的一個問題就是營運費用太高。舉例來說，營運成本的支出持續在成長，二○○六年第一季的營運成本為一百一十九．三億元台幣，占整體營收比重為二○．六％；到了第二季，數字也增加到了一百三十二．三億元台幣，比重為二四．一％，季度間的成長達到一一％。
從應收帳款週轉率（A/R Turnover）來看，二○○五年第四季時為四十九天，二○○六年第一季增加為五十八天，第二季減少為四十九天。存貨週轉率（Inventory Turnover）卻不斷增加，近三季以來由三十八天增加為五十一天，再增加到五十八天。這意味著明基銷售商品的能力下降，資金運用效率降低。
面對這樣的經營困境，李焜耀祭出了四個法寶來因應這內憂外患、焦頭爛額的局面。
對策一：品牌、代工分家
第一個對策法寶是品牌、代工分家。明基經營品牌，最大包袱就是代自己工的業務。由於可能遭遇自己的產品與代工客戶的產品競爭，引發代工客戶不滿，所以看起來將品牌及代工切割開來是比較好的。
李焜耀自己說：「一直在思考及做好品牌、代工切割的準備，在內部早也做好部門間的區隔，業務及研發都有不同的團隊，工廠也是如此。」分割後明基成為一個「雙核心」的概念，成為一個集團兩個艦隊。
對策二：引進外來資金
對於鴻海可能的敵意購併，明基股東會已通過二百五十億元募資案，估計將增加股本一百二十五億元，新增加的資金將占股本三三％，公司派可掌握股權比率可立即提升到四○％以上。若行動通訊部門再增資四億美元，這樣的股本金額相當高，即使有心人士想要入主，也必須付出昂貴的代價。
為了表明銀彈充足，李焜耀在法說會上還特別表示，目前有許多外資法人相當有興趣，一旦有資金的注入，明基要辦起事來也就不會捉襟見肘了。
對策三：等待品牌爆發力
雖然李焜耀對於台灣市場的品牌價值認同頗有微詞，不過，明基在國際品牌的經營上，台灣還看不到其他可以相比的品牌。目前BenQ及BenQ-Siemens兩個品牌的手機出貨超過一千多億營業額，在市場上還是具有相當的競爭力。
根據李焜耀的如意盤算，BenQ-Siemens品牌的手機，將在今年第三季起陸續進入T-Mobile、Orange等歐洲大型電信業者採購體系，出貨量可望增加，有機會拉高銷售量創造營收，逐漸減少虧損數字，打響品牌。全球營銷總部總經理王文燦也引用歐洲的市場調查表示，對於明基的品牌偏好（Perfer）程度相當高，樂觀預期明基未來在銷售上的潛力。
對策四：年輕團隊接棒
為了打贏這場艱困的品牌戰役，李焜耀不惜換下老將，大膽啟用新秀，希望用年輕的團隊打好這場跨國際、全球化的品牌肉搏戰。
品牌與代工最新的組織調整，將原負責歐洲業務的李文德，接任品牌事業總經理；原任職電腦事業群總經理的黃裕國，擔任製造代工總經理；手機事業群則由王文燦、行動通訊執行長尤科盟（Clemems Joos）及陳穩勝領軍。至於李焜燿認為自己未來將扮演機動性（Mobile）的角色，哪裡有需要就往哪裡去。
這場精采的法說會結束後，美林、里昂、高盛、野村等外資紛紛發表報告，並不認同明基的品牌代工分家，而且也認為分家利益難以在今明兩年見效，因此調降評等及目標價，隨後股價也以跌停收市。
顯然四大法寶祭出後，李焜耀這場國際品牌的泥淖戰，還沒有站穩腳步，依然是一場艱困的長期戰役。
＊李焜耀Profile
現職：明基電通董事長
經歷：2002年明基電通董事長／1991年明基電通董事長／1984至1991年間
任職宏碁電腦副總經理／1976年加入宏碁電腦
學歷：瑞士IMD企管碩士、台灣大學電機工程學士
成就：1987獲頒中華民國企業經理協進會「傑出經理人」
