明基持續苦戰 李焜耀思索四大對策

2006.09.01 by
數位時代
明基持續苦戰  李焜耀思索四大對策
從去年十月明基正式合併西門子手機部門以來,短短三季,明基營運累計虧損了台幣一百二十八億元,也讓明基股價從三十五元滑落到十七元以下,總市值則整...

從去年十月明基正式合併西門子手機部門以來,短短三季,明基營運累計虧損了台幣一百二十八億元,也讓明基股價從三十五元滑落到十七元以下,總市值則整整蒸發了一半。這是明基走品牌之路五年以來的最大挑戰,也嚴酷考驗著李焜耀的領導力與經營智慧。

一向霸氣的李焜耀,是不是低估了品牌的門檻,誤闖「國際品牌」叢林呢?如果仔細檢驗李焜耀這場從台北到德國慕尼黑的三萬哩長征之路,目前明基的品牌大軍可說深陷四大泥淖當中。

煩惱一:資金無法負荷

不過,早在合併之前,西門子手機業務部門在二○○五年第一季已經虧損了三億六千萬元台幣。李焜耀顯然低估了西門子的內部問題,使得合併後,明基出現資金負荷不了的問題。
合併期間,李焜耀雖然也展現了最大的氣度與誠意,親自前往德國與手機事業部門員工對話,並派出多位高階主管親自坐鎮德國。但對於財務的後續發展,李焜耀在第二季法說中也特別說明,預計虧損的狀況將持續到今年第四季,這項說明雖然給了大眾一個明確的心理準備,但是對明基內部士氣來說,毋寧是個更沉重的打擊。

煩惱二:經營層持股太低

IT產業環境日趨整合,市場傳言鴻海有意收購明基股權,而明基股價滑落,也給外來者可趁之機。
明基第二季法說會前一周,甚至有外資法人評估指出,明基已被國際機構投資人視為非常好的「非合意購併標的」,明基若打算切開監視器與手機製造部門,恰巧給了鴻海補強版圖的機會。
從現在明基經營團隊的持股來看,最大法人股東是友達,其持股比率僅五%,包括李焜耀、李錫華等董事會成員,各別持股比例也不到○.五%,因此引發董事會成員持股比例太低,恐怕讓鴻海以收購股權方式拿下經營權。

煩惱三:市場占有率下滑

明基代工業務在二○○二年以前有光榮的業績,當時明基是摩托羅拉(Motorola)最大的手機委外代工夥伴,代工的手機T190、T191都為明基寫下輝煌的銷售數字,在代工業務上創下里程碑。
但是之後明基為了擴大營收及業務範疇,在手機以及液晶電視(LCD TV)產品線開始推動BenQ自我品牌,在品牌經營上也相當積極。但這種為用手機ODM訂單培養自己自有品牌的作法,最後導致摩托羅拉這個大客戶琵琶別抱。由於過去明基七成的獲利來自於手機部門,明基的業績也在短期間內一落千丈。
李焜耀在說明品牌與代工分家時也提到,許多客戶希望明基盡快切割品牌及代工的業務,因為品牌成為明基在接代工單子時重要的阻礙,代工客戶也會以品牌產品為由而加以刁難。
市占率的下滑也表現在國際市場及台灣市場。在國際市場中,由於BenQ-Siemens品牌的手機,因為受到整併的影響,明基財務資深副總經理游克用表示,「因為手機部門新產品出貨延遲,平均售價也未能有效提升,出貨量只有七百二十五萬台,表現不如預期,虧損達到二十五億元台幣。」
台灣市場方面,受到華碩、英華達等品牌的分食,手機市場占有率的起伏也相當大,多少衝擊了明基在國產手機市場的領導地位。除此之外,諾基亞(Nokia)、摩托羅拉、索尼愛立信(SonyEricsson)及三星(Samsung)國際品牌的積極耕耘市場,新款機種推出時間快,也壓縮了國產手機在市場銷售的占有率。

煩惱四:營運費用太高

明基在合併西門子手機業務部門後,出現最大的一個問題就是營運費用太高。舉例來說,營運成本的支出持續在成長,二○○六年第一季的營運成本為一百一十九.三億元台幣,占整體營收比重為二○.六%;到了第二季,數字也增加到了一百三十二.三億元台幣,比重為二四.一%,季度間的成長達到一一%。
從應收帳款週轉率(A/R Turnover)來看,二○○五年第四季時為四十九天,二○○六年第一季增加為五十八天,第二季減少為四十九天。存貨週轉率(Inventory Turnover)卻不斷增加,近三季以來由三十八天增加為五十一天,再增加到五十八天。這意味著明基銷售商品的能力下降,資金運用效率降低。
面對這樣的經營困境,李焜耀祭出了四個法寶來因應這內憂外患、焦頭爛額的局面。

對策一:品牌、代工分家

第一個對策法寶是品牌、代工分家。明基經營品牌,最大包袱就是代自己工的業務。由於可能遭遇自己的產品與代工客戶的產品競爭,引發代工客戶不滿,所以看起來將品牌及代工切割開來是比較好的。
李焜耀自己說:「一直在思考及做好品牌、代工切割的準備,在內部早也做好部門間的區隔,業務及研發都有不同的團隊,工廠也是如此。」分割後明基成為一個「雙核心」的概念,成為一個集團兩個艦隊。

對策二:引進外來資金

對於鴻海可能的敵意購併,明基股東會已通過二百五十億元募資案,估計將增加股本一百二十五億元,新增加的資金將占股本三三%,公司派可掌握股權比率可立即提升到四○%以上。若行動通訊部門再增資四億美元,這樣的股本金額相當高,即使有心人士想要入主,也必須付出昂貴的代價。
為了表明銀彈充足,李焜耀在法說會上還特別表示,目前有許多外資法人相當有興趣,一旦有資金的注入,明基要辦起事來也就不會捉襟見肘了。

對策三:等待品牌爆發力

雖然李焜耀對於台灣市場的品牌價值認同頗有微詞,不過,明基在國際品牌的經營上,台灣還看不到其他可以相比的品牌。目前BenQ及BenQ-Siemens兩個品牌的手機出貨超過一千多億營業額,在市場上還是具有相當的競爭力。
根據李焜耀的如意盤算,BenQ-Siemens品牌的手機,將在今年第三季起陸續進入T-Mobile、Orange等歐洲大型電信業者採購體系,出貨量可望增加,有機會拉高銷售量創造營收,逐漸減少虧損數字,打響品牌。全球營銷總部總經理王文燦也引用歐洲的市場調查表示,對於明基的品牌偏好(Perfer)程度相當高,樂觀預期明基未來在銷售上的潛力。

對策四:年輕團隊接棒

為了打贏這場艱困的品牌戰役,李焜耀不惜換下老將,大膽啟用新秀,希望用年輕的團隊打好這場跨國際、全球化的品牌肉搏戰。
品牌與代工最新的組織調整,將原負責歐洲業務的李文德,接任品牌事業總經理;原任職電腦事業群總經理的黃裕國,擔任製造代工總經理;手機事業群則由王文燦、行動通訊執行長尤科盟(Clemems Joos)及陳穩勝領軍。至於李焜燿認為自己未來將扮演機動性(Mobile)的角色,哪裡有需要就往哪裡去。
這場精采的法說會結束後,美林、里昂、高盛、野村等外資紛紛發表報告,並不認同明基的品牌代工分家,而且也認為分家利益難以在今明兩年見效,因此調降評等及目標價,隨後股價也以跌停收市。
顯然四大法寶祭出後,李焜耀這場國際品牌的泥淖戰,還沒有站穩腳步,依然是一場艱困的長期戰役。

*李焜耀Profile
現職:明基電通董事長
經歷:2002年明基電通董事長/1991年明基電通董事長/1984至1991年間
任職宏碁電腦副總經理/1976年加入宏碁電腦
學歷:瑞士IMD企管碩士、台灣大學電機工程學士
成就:1987獲頒中華民國企業經理協進會「傑出經理人」

每日精選科技圈重要消息