Android手機成熟期，70%基本功、30%差異化成發展關鍵|數位時代 BusinessNext

智慧手機發展到今日雖不敢說完美，卻也漸漸從一開始的摸索期進入成熟期，單純就操作體驗與使用程度，多數手機廠商都能作到及格程度；但也因此，許多手機大廠也設法去強化機能，藉此創造出產品競爭優勢以及差異化，希望使用者能因此增加黏著度。

智慧手機的發展會步入此階段，可以說在 Android 與晶片廠商兩造催化下，加速智慧手機技術的發展進度， Android 一步一步把基本設計變得更符合消費者需求，而硬體晶片商除不斷提昇效能外，也為了增加市場普及率與加快產品問世，紛紛推出所謂的參考設計方案。

包括高通的 QRD 、 NVIDIA 的 Phoenix ，或是手機解決方案始祖的聯發科乃至於 Intel ，都在近期推出這樣的平台。這份平台就像是一份歷年聯考必考題精選一樣，各家廠商只要這著這些參考設計平台，就至少確保能夠達到低標甚至均標。

也因此，現在推出智慧手機並非難事，只要取得參考設計平台照本宣科，然後搭上該有的外接組件以及外殼，自然就是一款堪用的手機產品。不過幸好目前多數廠商採用的 Android 並未特別對硬體與 UI 做繁雜的限制，只要有能力，仍能將產品進行差異化，但是看似只佔 3 成的空間，卻遠比想像中的複雜。

就像考試一樣，看完了能拿下基本盤的歷年必考題精選，剩下的 30 分能否拿下就看每個考生的企圖心與造化了；對手機產業來說，企圖心就是是否有讓產品更上一層樓的決心，至於造化就是由於加入自己認為的創新元素後的結果。

當然基本盤 70 分也不是人人都可順利到手，就也如同考試一樣，同一份歷年必考題精選，不同的人看完或多或少也會考出低於均標的成績。對手機產業而言，筆者定位這樣的情況肇因於已經放棄創新且還想 Cost Down 的業者，雖然參考設計為了保險起見或多或少還有地方可簡化，但會否弄巧成拙可不是提供參考設計的廠商擔保的。

撇開基本盤，剩下的 30 分考題，筆者認為包括外觀 ID 設計、內部硬體創新、系統調校、軟硬體整合以及應用整合。乍看之下好像沒什麼，但這些卻都是最花人力以及時間的部份，尤其系統調校在目前 Android 的發展仍佔相當重要的地位。

以現在的智慧手機市場，最一流的廠商是能掌控系統層級的軟體與核心組件的廠商，但這樣的廠商在 Android 並不存在，目前的智慧手機市場僅有 Apple 算是達到這一層級的，因為達到此層級，在新硬體導入、軟體架構開發以及應用都能快速的接軌，例如此次 iPhone 5s 的 64bit 架構處理器與 M7 協同處理器就是很好的例子。

在 Android 的市場單純就競爭優勢來看，首推擁有關鍵硬體、特殊技術且願意投資在軟體層的，這樣的廠商目前大概就屬三星、 Sony 以及 LG 等；再其次就是雖無法掌控關鍵硬體，但仍願意投資在軟硬體層，例如華碩、 HTC 、小米等；再者也許他們一無所有，但對於外觀設計工藝仍有一套；剩下的就是一些不得已或是想分一杯羹而投入智慧手機市場的廠商。

筆者為何會以這樣的層級分類，從許多的歷史經驗可以看得出來，例如掌控面板技術的三星與 LG ，或是掌控相機關鍵組件的 Sony ，在特定硬體的導入速度就能快於市場對手；又如同原本就是跨產業公司的 Sony ，近期也把許多不同部門的資源投注到手機內，無論是真正的整合或是取行銷上的名詞意義，至少都會勾起消費者對這些技術的遐想。

而無法掌控關鍵硬體組件的公司會發生的狀況，從 HTC 幾次由於上游廠商關鍵組件供貨不及的情況以及小米手機始終貨量不足的情形，不難看出受制於人的痛苦之處，但只要願意在軟體面與技術整合面投入心力，自然也會吸引消費者的關注，如 HTC Sense 、 MIUI 或是華碩的變形設計，皆是他們的賣點。

這兩種層級的廠商只要願意投入系統層級的最佳化，即便同樣的硬體規格，同樣版本的系統，經過最佳化後，包括系統順暢度、功耗管理等都有可能獲得一定程度的改善。另外 UI 設計也是需要投入相當多人力的，即便現在的 Android 原生介面比起開始已經親切許多，但各家廠商客製後的 UI 可提供更好的操作性以及各項整合能力。

例如同樣下拉選單的設計，原生介面的重點在於資訊的提供，然而許多修改過的 UI 則能提供許多機能設定的快速啟用與關閉；又如看似平凡無奇的電話簿功能，有些 UI 除了通話紀錄等訊息外，還提供包括響鈴次數等等進階資訊。

至於有工藝設計能力的廠商，也別小看他們的市場價值，也許他們硬體規格一般，但由於基於中規中矩的參考設計，至少確保使用的順暢度，有些對硬體需求不高的使用者就會從外型著手，同樣的硬體規格與使用體驗但外觀用心的產品，自然就會這群使用者被選上。

最混的廠商心態就是只求有而不求好，反正具 ODM 能力的代工廠何其多，隨便挑個一款掛上品牌就能賣了，但這樣的產品競爭優勢何在？別忘了既然都是找代工廠貼牌的，表示其它廠商也能找同一家代工廠貼牌，還可賣的更便宜，或許有些大廠會仗著自身品牌力吸引使用者，但久而久之當其它大廠不斷創新，蝕老本的心態只會讓自己落入與白牌廠的價格戰。

打造一隻好智慧手機到底難不難，前面的 70 分得來容易，剩下的 30 分要爭取就顯得相當困難，為了這 30 分，一家良性發展的智慧手機公司幾乎要把 70% 以上的研發資源投注於此；乍看下這樣的投資報酬似乎不成比例，但別忘了 70 分已經是別人準備好的，只要專心去維護都能順利拿下，剩下的 30 分則需要靠自己去爭取，難道不該投入全力嗎？

但這 30 分怎爭取？根本沒有一個標準解答，也沒有一家廠商能夠拿下全部的 30 分，因為若真的如此，那市場上就只需要一款智慧手機，而非現在百家爭鳴。而且後面的 30 分會隨著去年市場變化不斷提昇難度，實際上要繼續在手機市場站上領導地位，為了那區區 30 分需要投入的精力要越來越高。

轉自癮科技/Chevelle.fu

在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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