二○○三年麥當勞宣布，該公司所有分布於全球一百個以上國家的三萬家餐廳，菜單上的品項即將一律採用相同的品牌包裝。根據該公司發布的新聞稿，新包裝將以真實人物的照片為主題，這些人都在做自己喜歡的事，例如聽音樂、踢足球，及唸書給小孩聽。據說麥當勞的全球行銷長表示：「這是本公司有史以來第一次，同時在全球各地使用一套單一的品牌包裝，傳遞單一的品牌訊息。」兩年之後，該公司卻宣布打算將包裝上的營養價值表「在地化」，看來立場好像已經改變。國際品牌一旦發展到足以迎合全球性的口味，特別是當全世界到處消費者口味的同質性愈來愈高時，在世界各地採取的包裝策略，似乎可望出現整合的跡象。但事實並非如此。 誰是真正的全球品牌？ 電腦製造商惠普（HP）為了在包裝上傳達品牌性格訊息，費盡心思，使包裝能容下多達八種各地語言的文字說明。至於其他民生消費品公司，儘管努力想找出全球通用的解決方案，以因應包裝需求，但幾乎沒有出現更成功的案例。聯合利華公司（Unilever）將部分的品牌產品標準化，但另一部分則加以在地化。寶鹼公司（P＆G）針對不同國家，將其品牌策略加以調整。該公司在亞洲地區，以公司名稱P＆G作為行銷品牌，但是在歐洲及美國，產品的品牌並未大剌剌地標示出P＆G。主要原因在於，除了少數幾個例外的著名單一品牌，例如可口可樂、百事可樂，很少國際品牌不管在何處銷售，都鎖定相同市場區隔。品牌顧問藍多公司（Landor Associates）的策略長甘乃迪（M. Kennedy）認為，將跨國公司行銷的大多數品牌稱為「全球品牌」，根本就用詞不當。他說，「所謂全球品牌，係指該品牌在許多個不同市場中，無論就其鎖定的目標顧客，或在市場的評價等級觀之，都幾乎雷同，真正的全球品牌少之又少。那些品牌在每個市場上狀況都相同嗎？如果不是的話，我不認為它們可稱為全球品牌。」 中國經驗中的挑戰 甘乃迪的辦公室設在香港，他以已經進入中國市場的跨國公司所遭遇的問題為例，加以說明。甘乃迪表示，為了在中國立足，先後出現過三波的嘗試。第一波是與中國企業合資，但大多數都失敗。第二波則是外國公司在缺乏深思熟慮的行銷方案之下，試圖推出國際品牌。同樣遭到失敗。他說，一直到了第三波，各公司才真正試著去了解市場及消費者需求，並開發出能夠滿足那些需求的產品。甘乃迪說，成功地將國際性產品打入中國市場的公司，最後往往將產品在地化，並同時推出第二種「地方性」產品。第一種產品仍然維持高價的頂級地位，當作公司形象，但銷售量很小。真正在市場上大賣的，乃是行銷成本較低的第二種產品。中國本地的競爭對手，在國際性新產品上市成功之後，往往趕著一窩蜂推出競爭產品。這種超級激烈的競爭態勢，助長消費者勇於要求廠商提供更能滿足其需求的產品。按照當今西方標準，目前中國市場上產品及品牌種類百花齊放的盛況，對消費者而言，簡直就是美夢成真。《夢幻包裝》（The Visionary Package）一書的共同作者麥爾斯（H. Meyers）表示，他最近去了中國一趟，看到牙膏種類之多，簡直嚇到了。「高露潔牙膏（Colgate）以各式各樣的促銷包裝，一種接一種陳列在同一排貨架上，在我看來，完全沒有意義。」他說，「不同的包裝有不同的促銷重點，包括『全效清爽彩條』、『超感白』、『全效美白』、『十四天快速美白』、『防蛀』。」麥爾斯補充道，「如果我想在那裡買條高露潔牙膏，還真不知道該挑哪一種。」 因地制宜容易犯下謬誤 當今中國市場上產品高度差異化的盛況，可能令人聯想到一九八○年代美國的某些情形，當時美國公司都忙著擴充產品線，以滿足各種想像得到的消費者偏好。例如，一九八九至一九九○年的二十個月期間內，寶鹼公司推出了九十種新產品。到了一九九四年，高露潔及佳潔士（Crest）各自出產了三十五種以上不同種類與包裝的牙膏。但是這種狀況並未持續下去。美國的大型零售商開始意識到，他們對供應商具有極大的權威及影響力。在其他國家成功先例啟發之下，例如加拿大的羅伯洛斯超市（Loblaws）、英國的瑪莎百貨（Marks & Spencer）、德國的雅帝超市（Aldi），以及法國的家樂福量販店（Carrefour），他們決定在產品貼上自家商店的標籤，與其他品牌產品製造商互相較量。此外，再加上產品登錄費用（product listing fees）之助，零售商對於貨架上該出現什麼樣的商品，從此掌有強大的主控權。由於權力移轉到零售商手中，使得品牌產品製造商的行銷管道大為減少，因此他們必須縮減產品種類，以集中運用資源。結果，由為數較少而規模「較大」品牌主導的行銷模式因而產生。相較於美國市場，中國市場的發展程度大不相同。在中國，很少能以單一品牌攻占整個市場。例如，上海的某個大眾品牌，在另一個較小的城市可能被視為超級頂尖的名牌。為了因應這種狀況，國際品牌製造商轉而設法保住高銷售量的市場占有率。因此，情勢迅速演變，往往在一個主要品牌旗下，推出各式各樣足以迎合每一位消費者需求的產品。各個不同國家的產品及品牌差異性，彼此出入甚大，顯然打亂了企業全球化品牌策略原有的章法。 找出激進的差異化創新 對某些國際品牌而言，正當海外消費市場的產品愈來愈多樣化時，在本國市場上，也相對需要將品牌本身加以差異化。《品牌落差》（The Brand Gap）一書的作者努美爾（M. Neumeier）表示，比起歐洲及亞洲品牌，美國品牌更有必要朝此方向發展。「在美國，我們習慣於進行大規模的競爭，因此我們具有品牌集中的領先優勢。」努美爾表示，「而今天，身處於市場混亂不堪的時代中，我們逐漸學到，光是差異化可能還不夠，想要打敗這麼多競爭對手，恐怕非得要『激進的差異化』才行。」美國速食品牌潛艇堡（Subway）產品種類繁多，差異化程度甚高，但是在中國市場卻陷入困境，因為三明治在那裡不受歡迎。「他們引進市場的產品，與當地文化沒什麼淵源，」藍多公司的甘乃迪說，「而且他們三明治的內餡也跟當地市場沒有太多關聯，致使原本的缺點更形擴大。因此問題變成：如果你引進三明治的時候，將內餡改成比較在地的口味，是否會比較成功？或者大家還是會說：『我就是不吃三明治』？」《全球行銷與廣告：了解文化矛盾》一書的荷蘭籍作者穆依認為，這類問題的根源，在於西方的行銷經理往往太過執著於奉行品牌一致性。「這種因追求一致性所培養出來的品牌性格與認同，在原產國的文化背景下，或許充滿意義，但是換到其他文化背景下，可能出現完全不同（不受歡迎）的意涵，」她說，「所以跨國公司始終如一的投入，消費者卻可能出現前後不一的體會。」 丟掉一致性的舊思想 穆依表示，一些源於歐洲的國際品牌，例如萊雅（L'Oréal）、妮維亞，獲得成功的方法是不斷地注入創新的要素，或擴充創新的產品線，而非試圖行銷一些在文化上顢頇無用，華而不實的產品。她相信這種持續的創新，乃是全球標準化作業成功的先決條件。還有雀巢的案例。儘管這家瑞士公司在西方的產品線規模已經達到合理化，但是當它把咖啡引進中國市場的時候，另外推出了一種截然不同的產品。甘乃迪解釋道，「當咖啡剛進入中國市場的時候，大家根本不知道如何喝咖啡。雀巢開發了一種三合一混合包，在適量的咖啡中放入適量的奶精與糖。因此咖啡喝起來口味可被接受。以前消費者把咖啡的沖泡比例搞錯了。雀巢充分了解此處的文化差異，因而能在當今中國咖啡市場上占有領導地位。它敲開大門，讓星巴克得以揚長而入。」澳洲維多利亞大學的索納維德（K. Sonneveld）教授是國際包裝研究中心（the International Association of Packaging Research Institutes）的董事長。索納維德認為，未來全球行銷將涉及差異性更大的產品及品牌，但這種差異性擴大的現象將發生在各地市場的層次，而非整個全球市場。「在同一國之內，市場變得愈來愈須加以細分，」他說，「不只按年齡及社會階層劃分，同時也會依文化的多元性區分，亦即依種族分類。事實上，全球大多數的消費市場愈來愈朝向切割為許多小區隔，而各區隔的規模更是急速縮小。不知還有多久，市面上將出現專只滿足單一特定消費者個人需求的日常消費品？」 【作者簡介】藍道爾‧佛洛斯特（Randall Frost）是居住在加州的自由作家，著有《貿易全球化》（The Globalization of Trade）一書。他的文章散見於《Worth》、《The New England Financial Journal》、《CBSHealthWatch》及各種教育性刊物。
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