使用者經驗專案經理需要了解的事|數位時代 BusinessNext

使用者經驗 (User Experience, UX) 近年來受到越來越多重視，許多公司紛紛開設了相關職位，強調以消費者為主的訴求，但是使用者經驗看似廣為人知，實際上理解此理念的卻少之又少。因此，使用者經驗專家Joseph Dickerson在UX Magazine上提出七項討論UX時需注意的原則，希望能精確的傳達使用者經驗的真諦及運作的概念，讓公司提供真正「以人為本」的產品服務。以下為文章重點摘要：

● 過程反覆耗時

企業主管多要求效率，認為交付的工作越快完成越好，而使用者經驗卻必須花很多時間進行重複討論、思考的循環。由於強調使用者，因此需要投注心力於檢視、反思產品服務的設計是否符合要求。設計完成後不代表結束，根據使用者的回饋再做修改才能達到真正的目標。

● 沒有標準流程

有些經理覺得每個理論都有一套操作的流程，希望專案能夠依如六標準差一樣的步驟執行，只要按部就班就能得到好結果。但真正的使用者經驗專案卻超乎一般想像。每個團隊、專案都有各自的方法，沒有絕對的原則、沒有一定的步驟順序。

● 使用者研究不可或缺

「我們已經和消費者接洽過，為什麼你們還要做這件事？」公司的產品經理對使用者經驗專案總是要和消費者溝通感到納悶，但和顧客互動、訪談所得到的資訊正是使用者經驗的精髓：消費者的心情、感覺、意見都反映了他們對產品的想法，探討背後的需求(need)和洞見(insight)，建立代表使用者(persona)，用以確立我們真正要服務的對象，以及欲注重的層面。

● 產品測試非常重要

專家設計的產品一定很完美，為何還需要讓一般民眾使用測試？他們懂嗎？這是很常被問的問題，而這正是最重要的——如果使用的人不懂，那為什麼需要這項產品？專家具備專業知識技能，能夠運用工具做出好設計，但專家永遠不會了解使用者會如何操作以及產生什麼反應。因此，使用者的回饋是最真實、最有價值的資訊。試著讓使用者介紹、解釋產品功能，以剖析他們眼中的產品形象。

● 使用者經驗(UX)不等於使用者介面(UI)

很多企業公司常把UX和UI搞混，但從定義上來看兩者其實相差甚遠。UI可以說是代表人和電腦互動的媒介，資訊輸入、輸出以及各種資料處理相關的功能稱為介面。而使用者介面，代表評估介面使用的經驗，利用視覺設計美化、按鈕位置調整等方式讓介面符合使用者的需求習慣。不過，介面設計、程式運作、視覺美觀、功能提供等因子都包含在UX中。UX就像是一種理念，以人為本的核心理念。為了解決問題、符合需求，因此利用各種技術和創意讓產品達到目標。挖掘連使用者自已都沒發現的內心渴望。

● 不只是產品易用性

使用者經驗研究的確會注重產品易用性，但等號並不能代表兩者間的關係。使用者經驗涵蓋的範圍較廣、較深，產品易用性只是其下一環。使用者經驗研究是把使用者的需求放在中心，往外發散出各種方式達到目標——設計出消費者容易使用的貼心產品。你應該永遠記得，使用產品的是消費者，他們的產品該由他們決定。

● 沒有所謂的「專家」

當企業要應用使用者經驗於專案運作，會找設計師、領導人、圖形藝術家等各種專家組成團隊，不會直接找一個什麼都會的人。因為使用者經驗的領域包含太廣泛，很難找到完全專精的人。而這也正是UX的特色——跨領域合作。集結各領域的人才，跳脫框架思考，在討論中彼此擦出火花。

資料來源：UX Magazine
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如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。