二○○五年底，新竹風依舊強勁，但園區三期內興建的聯發科大樓正加速趕工中。在這座投資四十億新台幣興建的總部裡，規劃了至少一千八百個停車位，讓工程師能人人都有停車位，這是在台北上班的人根本不敢幻想的事情。聯發科財務長兼發言人喻銘鐸表示，「蔡董不希望工程師每天來上班，為了個停車位，心情會受到影響。」
競爭激烈 IC設計如何長久經營
這只是「前所未有」的一小部分，雖然聯發科早已是「前所未有」的IC設計公司，坐穩上市股王寶座長達三年之久，在IC設計公司競爭如此激烈的世代裡，沒有一家IC設計公司有如此的能耐。
僅僅五年，IC設計晶片三雄的「威盛」、「矽統」、「揚智」，已有兩家轉手，唯一一家威盛當年股價一度飆升到六百元以上，如今股價在四十元打轉，說明了IC設計界的變化快速，在這樣的產業環境之下，蔡明介卻對內部員工允諾，要打造一家「永續經營」的IC設計公司！ 綜觀半導體界，全球IC霸主英特爾在超微的緊追不捨下，歡度了它第三十六個年頭，儘管告人無數的英特爾勢力僅限PC產業，但要在科技產業中「永續經營」已是天方夜譚，還要「永遠領先」實在是難上加難，蔡明介到底要如何打造一家「永續經營」的IC設計公司？
成功秘訣 靠好人才做出好產品
過去外界認識的蔡明介，是善用兵法、快速布局的謀略家。蔡明介常提的「產品S曲線圖」，帶領著聯發科不斷地提早做準備，往早期市場移動。選對產品，做對決策，從PC周邊的儲存做到現在無線通訊和HDTV(數位電視)，蔡明介找新產品應用的先知先覺是成功關鍵之一。 IC設計產業成功之道無他，蔡明介說，就是「產品、產品、產品」。但是最好的產品組合怎麼出來？蔡明介很清楚，就是回歸到人，回歸到最好的人才組合。
新任董事長特助也是目前兼人資主管郭耿聰說：「第一，公司的策略方向很重要；第二，要有人可以執行出來。」他表示如果公司的策略不對，過了今天就沒有明天，再好的員工也沒有用。如果策略很好，但是沒有人去執行，也不會成功。「要有好的人，才能執行出來。聯發科會成功，人的因素占很大部分。」
二○○五年十一月，平時低調的蔡明介罕見地火力全開，和財政部全面開火，抨擊「最低賦稅制」將導致人才流失、台灣公司到海外上市等，四大論點鏗鏘有力，也讓人見識到蔡明介交織的火網四射，一點都不輸給他在IC產業上的綿密布局。 一邊幫工程師打造無憂無慮的環境，一邊和財政部長林全打得火熱，其實也全是為了「人」。
找人策略 高報酬好福利敢接受挑戰
一路從聯發科三百人發展到一千人的階段，兼任人力資源最高主管的財務長喻銘鐸說，聯發科對人員的招募多年來有一個一致性的作法，就是希望雇用到最好的人。「我們做的是3C產品，我們對待員工也是以3C在做，」喻銘鐸透露。
聯發科用「3C」找人？在竹科成立二十五週年研討會上，蔡明介的發言就已露出端倪：「未來一定是消費電子驅動下一波成長！」消費電子正是聯發科積極布局的其中一C(consumer)，另外2C——通訊(communication)和電腦(computer)，聯發科已站穩腳步。聯發科的用找「3C」人會和競爭者有何不同呢？
原來，聯發科內部對於3C有自己的定義。「第一個C就是compensation(報酬)，聯發科給員工的待遇雖然不是最高的，我們相信相對來說是高的；第二個C是care(照顧)，我們給員工的福利和訓練，完全不會吝嗇；第三個C是challenge(挑戰)，好的員工進來，不能只做些low end的工作，而是要挑戰，做最頂尖的技術，」喻銘鐸解釋。 「聯發科的package好，但其實最能吸引好學生來聯發科的，還是工作要有挑戰性，要做世界領先、台灣第一，」喻銘鐸進一步解釋，compensation在最底部，上面有care和challenge兩個支柱在撐著，才能讓聯發科找得到最優秀的人。 為了不斷創造新的「S」成長曲線，這個「3C找人法」似乎已經發揮功效，看二○○五年一至十一月止，營收四百一十七億新台幣，較去年同期又成長一二％，在激烈的IC設計界能保有如此數字實屬不易，但若要談到「永續經營」，蔡明介有更深的布局。
以人為本 強調價值觀的公司文化
「……以上節目由聯發科贊助播出，以人為本，提供挑戰和學習的環境，聯發科和您一起成長」，這是聯發科在新竹IC之音電台所贊助的廣播節目片尾。聯發科正加速內部文化的轉化和建立，而「以人為本」的觀念注入，就是要建立「永續經營」聯發科的第一步。 郭耿聰表示，聯發科的優勢在於從底層到最上面，所有的技術都是自己研發的，而產品線也互相加乘(leverage)，發生綜效(synergy)。在DVD光儲存技術上，聯發科發展了很好的影音處理器(video, audio processor)，進一步研發可使用在手機通訊晶片和HDTV上。「如果各事業部沒有團隊合作的team work精神，聯發科不可能會快速成功，」郭耿聰強調。 但蔡明介認為更重要的是，公司成長到現在，需要有公司文化，這樣整個公司才會有一種無形的凝聚力，他對於公司的價值觀與經營理念經常念茲在茲，也因此聯發科製作了一張和名片、識別證大小一樣的小卡，上面就寫著公司六大價值觀，希望同仁和識別證放在一起，掛在胸前。
同時，聯發科也做了非常可愛的「成功方程式」磁鐵，這色彩繽紛、走手繪漫畫風的隨手貼磁鐵，其實也是聯發科六大價值觀：「勇氣深思」、「誠信正直」、「持續學習」、「團隊合作」、「信任尊重」、「創新思維」。這樣的耳提面命，無非就是要聯發科的同仁能將價值觀植入體內，有一致的做事方法和概念，形成公司文化。
喻銘鐸說公司的理念和價值觀不是說說就算了，聯發科的成功，在於「落實」二字。 「就拿創新思維這件事來說，二○○五年六月六日的工程師節，公司不是買個小禮物送給工程師而已，還舉辦了紙飛機擲遠的比賽項目。紙飛機，人人會摺，但怎樣可以摺得好且又可以飛得遠，這就不簡單了。」運用創新的思維，考慮不同摺法和丟擲方式，聯發科的紙飛機最遠竟然可滑飛到二十四公尺，真是有點令人不可思議。 除了工程師節外，公司每年的家庭日活動等，也都會有創意比賽，營造出創新思維的環境。氣氛塑造外，在績效考核評量上，創新思維等六大價值觀都是考核項目之一，讓員工的DNA裡就要有落實公司二十四字箴言的價值觀。
全人概念 營造年輕朝氣的校園氣氛
二○○四年時，前總經理卓志哲在年度評量會議裡，表示要讓每個人都參加一個社團，推動聯發科校園觀(campus)的公司氣氛。 目前聯發科內有二十多個社團，社團的屬性也不僅止於動態的球類社團，更鼓勵同仁涉獵人文性的社團，也邀請蔣勳等美學大師到公司來演講，並在公司內舉辦藝文展覽。 員工年齡平均才三十歲，其實整個聯發科本來就很有校園氣氛，說是「各事業體」的劃分，其實更像各「實驗室」的格局。走道上聽見學長、學弟互打招呼，實驗室裡學長分享工作成果給學弟，準備下一仗一起突破技術瓶頸。 做了這麼多「軟性」的努力，現在走在聯發科的走廊，其實可以感受到一種緊張但是活潑年輕的氣氛。 「人不是榨到乾，然後丟掉，」郭耿聰說：「蔡董強調「全人」的概念，落實了第一個Care的「C」。」
挑人標準 看人格特質更勝業內知識
有了「以人為本」的企業文化共識之後，接下來就是尋找更多的頂尖好手。 「人人都想進聯發科」，這是許多剛畢業理工科學生的嚮往。而聯發科也一直想找到「對的人」來執行「對的事情」，這是為什麼聯發科對「找人」這件事情看得如此「慎重」，包括對人才「三個面向」的評估、內部人才訓練、到訓練主管找人等準備功課。 在找人過程中，聯發科通常會從三個面向來看一個人：人格特質(character)、業內知識(domain knowledge)和軟性技能(soft skill)。 「人格特質大約在一個人十二、三歲就定了，業內知識則是工作上重要的資產，隨著時間需要不斷地增強補足。而這裡所指的soft skill，則是指溝通、協調、計畫、整合等能力，」郭耿聰補充。 早期聯發科特別重視「業內知識」，但公司發展規模日益擴大後，在「人格特質」和「軟性技能」這方面也開始特別注意。這個轉折點，主要是蔡明介認為從「公司理念到價值觀」和「未來會產生的變化」，兩相對應，發展出公司應有的核心智能(competence)，依據這些智能來培養人才、找尋人才。 「核心智能會因為未來的變化而有所改變，聯發科對人才的需求，不僅止於硬體人才，目前軟體人才更占六○％，除了韌體外，還有應用面、系統面的，甚至到行動多媒體軟體，」郭耿聰說。 也是為了要找到這種三面向人才，聯發科更是費盡心思。首先，強化主管面試內容。訓練一級和二級主管如何面試，如何透過面試找到符合公司價值觀的人。在聯發科的主管桌上，都有一本厚厚的題庫，要他們從面試者履歷裡問一些事情，或是假設某些狀況來問問題，看面試者會有什麼反應。 第二，強化「行為式的面談」。不是僅看表面成就，而是從問問題中協助主管找到想要的人格特質成員。「如果一個主管想要找思緒嚴謹的人，我們會建議他送面試者出去，一起走到停車場，看他車子的擺放是否整齊，」郭耿聰說。 最後，是新人進入公司後的座談。蔡明介一直到現在還維持著每月一次與新人面對面的座談會，且知無不答。同時剛上任的主管，也要上他親自主持的主管訓練課程。 從三個面向出發，聯發科對員工的培養，具象的，規劃了不同的訓練課程，期待一加一等於二，希望同仁的知識能不斷增進；抽象的，如溝通協調等，推行「Learn from others」(同儕學習)，鼓勵同仁向同儕、學長或導師(mentor)來學習。同時也希望員工能「做中學」(job assignment)，在工作中學習。 郭耿聰表示，聯發科內部有不少必修課程，公司的價值觀和經營理念就是其中之一。
懷抱熱情 求勝意志挑戰世界第一
公司經營理念，當然也包括了追求卓越，蔡明介不斷強調「如果不能做到世界第一，至少也要做到台灣第一」。台灣過去五年來，沒有在ISCC(IC設計領域的國際重要期刊)上發表過任何一篇論文，二○○四和○五兩年，聯發科和台大合作，發表了數篇論文。在學術上的持續投入與發展，證明了聯發科技術領先的成就。
這落實了第二Challenge的「C」。以目前出貨暢旺，讓聯發科又創股票高峰的手機通訊晶片來說，聯發科起碼也投資了四、五年以上，才有二○○五年底一個月出貨四百萬顆晶片的佳績。「無線通訊部門的同仁連續兩年星期六、日不休假，同仁們求勝的意志令人十分感佩，」郭耿聰說。
「IC設計是個壓力很大的產業，」喻銘鐸說，要有patient(耐心)，追求完美，以求勝的意志才能完成任務。同時也要有passion(熱情)，才能在壓力之下耐住性子，達成任務。 而蔡明介對聯發科員工的回報就是高額分紅，包括了員工績效獎金、突破獎金、專案獎金；在個人方面，另頒有研發金獎、特殊貢獻獎等榮譽。相較於台積電十幾個層級的組織架構，聯發科僅有六、七層，每一個員工的股票分紅相差不會太大，蔡明介是一個非常捨得給工程師的老闆，這就是報酬compensation的「C」。
至於聯發科創始老臣離去、工程師無法忍受長期不放假而離職的事件，郭耿聰說：「聯發科的離職率為四％，算是正常的淘汰率，比起同業八％或十％離職率，我們並不高。」但喻銘鐸也坦承：「人數快速變多，複雜度變高，溝通的確是個大挑戰，溝通方式需要持續加強。」
善待員工 掏心掏肺只為留住員工
聯發科一九九七年從聯電獨立出來，從一個連聯電都沒有幾個人想要去的小公司，成長到目前一千一百人的公司，若再加上聯發科海外公司，整個聯發科已經多達一千三百人了。聯發科目前在園區創新一路這一條路上，就有四、五個辦公室，加強同仁溝通真的很重要，喻銘鐸表示。
這也是為什麼聯發科決定要自建總部的原因。除了停車位外，蔡明介和設計師說：「廁所要夠大、夠舒服，不可窄小，甚至比門面還重要。」此外，新大樓後面還有個二層樓建築的體育館，讓員工可以從事各種球類和社團活動。「為每一個員工著想」，這是蔡明介蓋大樓的理念。 「主管和員工間的月會，主管和董事長間的會議，員工和董事長的會議……透過座談，進行面對面的溝通。未來，等新大樓建好，辦公室在一起，大家工作在一起，吃飯在一起，運動也在一起，會有更多更好的互動。甚至透過社團，可以和別部門的人碰面，跨部門的溝通也會比較容易，」喻銘鐸說。「面對面溝通」是蔡明介對待員工最掏心掏肺的作法，懇談之下，不知道化解了多少離職危機。
另外，從國內擴展到國外的變化，全球化的課題就在聯發科裡實際發生著。目前聯發科在印度、新加坡、中國大陸、美國等地都有公司，除了中國以業務為主，其餘三地都以研發團隊為主。
台灣團隊和印度團隊或和各團隊間如何能有效地合作，將是重要課題，國際化管理勢必成為聯發科主管未來的重要職能之一。「蔡董看得遠，很多事情都會事先提醒，讓我們提前準備，」喻銘鐸說，在聯發科工作，其實要有一份堅持。
喻銘鐸感性地說，八年了，從在地到國際化，聯發科成長很快，有點像是個資優小學生要進大學念書，身材也就是公司的管理制度，要迅速跟得上。「更重要的是創新精神，不要因為人員的增加而將原有價值dilute(稀釋)了，」喻銘鐸希望，公司的價值觀要能「持續且系統化」地傳遞給每一個員工，二十四字箴言的價值觀要能不斷地落實，這樣聯發科才有機會「永續經營」。
過去談「策略轉折點」的蔡明介，現在看到的「永續經營」理想，勢必也將比「一代拳王」的挑戰更大，影響也更為深遠重要。
