樂天一年做 五千億日圓生意

2005.12.15 by
數位時代
樂天一年做 五千億日圓生意
Profile 公司所在地:東京六本木 成立時間:1997年2月7日 Jasdaq上市日期:2000年4月19日 資本額:5.4億日圓 公...

Profile
公司所在地:東京六本木 成立時間:1997年2月7日 Jasdaq上市日期:2000年4月19日 資本額:5.4億日圓 公司負責人:三木谷浩史 員工人數: 995人

過去大家所知道的樂天,是一家「新興網路科技公司」,知名度只限於網路使用者或是投資人之間。二○○四年九月決定加入棒球經營事業後,樂天開始密集地被日本媒體關注,知名度傳播到全日本和全球。

積極創造多元獲利模式

表面上來看,樂天只經營日本最大網路市場「樂天市場」,會員數有七百八十五萬人。其實樂天不只是個單純的賣場,而是個名副其實的「網路財閥」,包含網路商場、媒體、網路金融、仙台棒球團、旅遊娛樂事業等五大事業體,業務內容繁複,讓樂天已經變成線上的便利商店、誠品書店、銀行證券公司和旅遊服務中心的綜合體。只要網路不斷線,這家公司的收銀機就會鐺鐺地一直響。把五個事業體合併計算,二○○四年樂天的營業額總額是四百五十六億日圓,稅前純益高達一百五十四億日圓。
樂天受歡迎的秘密是讓網路經營者從「寫程式的RD」變成「懂市場的企劃」,所以不論是網頁設計、線上廣告、促銷活動等,都可以比美實際賣場,輕易讓你掏出口袋裡的錢。 二○○三到二○○四年整個樂天集團的營業額成長一五二%,稅前純益成長率達到二四八%,這對目前正在復甦中的日本企業而言,是個令人羨慕的成長數字。根據今年前三季的財報顯示,樂天集團二○○五年的網路交易總金額預估達到五千億日圓,這筆金額所建立起的規模經濟效應,讓其他網路後起之秀,大嘆難以超越市場地位。

不斷併購小公司壯大自己

帶動樂天成長的力量,除了靠購買職棒球隊而讓知名度更高,進而帶動業績和使用人口的發展,樂天透過M&A(企業併購)而建立的完整品牌策略全然地奏效也是一大關鍵。二○○○年樂天上市之後,從資本市場獲得了五百億日圓的資金,開始併購了十幾家公司。此外,樂天更善於和異業做策略聯盟,像是今年開始,樂天和日本超市連鎖商Lawson合作,推出線上和實體店面都可以購買的票券生意(車票、機票、演唱會門票等)。
過去,日本商界對於併購,這種把公司做買賣的交易型態,有很深的偏見,直到近年來新興網路創業家透過併購快速成長,日本社會才終於開始接受併購的概念。而網路有IT基礎建構共同分享的特性,也就是學界所稱的synergy(相乘作用),所以會比一般企業更適合併購。樂天就是利用網路相乘作用,強化了版圖擴張的速度。對被購買的小型網路企業而言,也不啻是公司上市之外的投資出口(exit)。
一連串併購的幕後操盤手,正是樂天的創辦人三木谷浩史。今年剛滿四十歲的他,在創業前是日本興業銀行(現在的瑞穗集團)併購部門五人情報小組的一員,在興業銀行的經歷,讓他嫻熟資本市場融資和併購技巧,更讓他遇到孫正義等網路先知,奠定了創業的基礎。

創業是為了不讓人生後悔

在銀行工作期間,三木谷浩史取得公費留學獎學金,進入美國哈佛商學院就讀。也是在哈佛,他開始思考自己創業的可能性,「我到哈佛最驚訝的是,商業世界的成功模式竟然這麼的不同。在日本,成功方程式是在銀行或是商社工作一輩子,努力出人頭地,可是在哈佛大家都在討論要怎麼創造自己的公司。」儘管回到日本後他還是回到興業銀行工作,可是他一直都沒有停止思考過創業的可能性。
讓他下定決心脫離人人稱羨的銀行員生活,是十年前重創日本的阪神大地震。他在這個大災變中,喪失了親生叔叔和嬸嬸,「如果人生是這麼有限的,那我在人生終點來臨前,應該要好好試一次自己的生存之道,最後才不會後悔。」
「反正我就先辭職再說,」三木谷浩史一九九五年辭掉銀行工作時,並不知道要做什麼生意。當他選擇了網路,很多人都告訴他:「網路這個生意已經行不通了,大家都賠一屁股要撤出,你竟然要進去?」但是他始終相信網路創業的失敗不是網路本身的問題,而是經營模式不對。 三木谷浩史不只擅長精準的併購交易,更厲害的是併購後對整個集團整合管理的能力。目前他正在對整個集團下的網站會員做統一會員帳號的動作,以後會員用一個帳號就可以通行集團旗下十五個網站服務。另外,樂天也開始做集團旗下品牌和標誌的統整,讓樂天的品牌形象更一致化,避免併購的網站各自使用不同網站設計形象,淡化了消費者對樂天品牌的認同。 三木谷浩史的故事,常被人聯想起亞馬遜網站創辦人貝佐斯(Jeff Bezos),因為貝佐斯當年也是斷然放棄華爾街的高薪,跑回華盛頓州創業。可是三木谷浩史的成功,卻對原本保守傳統的日本社會產生關鍵性影響,鼓動更多新興日本創業家「走自己的路,人生才能無憾」。

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