王文璨在慕尼黑的第一個冬天

2005.12.01 by
數位時代
王文璨在慕尼黑的第一個冬天
二○○五年十二月五日,明基創立「BenQ」品牌整整滿五週年。如果說創立品牌是明基電通董事長李焜耀口中「一生最大的冒險」,那麼明基的「全球品牌...

二○○五年十二月五日,明基創立「BenQ」品牌整整滿五週年。如果說創立品牌是明基電通董事長李焜耀口中「一生最大的冒險」,那麼明基的「全球品牌」總監王文璨則是站在最接近危險邊緣的位置。 明基五年來最大的冒險,莫過於併入規模五十億美元的西門子手機部門。十月一日,雙方合併正式生效,由王文璨擔任這家明基行動通訊(BenQ Mobile)公司的董事長。兩個星期在德國、一個星期在台灣,王文璨有時在飛機上醒來,一時間還會忘記現在要回家,還是要去上班。

身在最前線 感性手法打動歐洲員工

對德國慕尼黑的西門子員工來說,十月四日這一天充滿了驚奇。十月四日是星期二,是雙方合併後的第一個上班日,當員工們開車進入停車場,赫然發現執行長尤科盟(Clemens Joos)從打卡處跳出來, 發給每個人一個餐盒,餐盒上印有BenQ的logo,盒子裡面有一個巧克力棒、一個蘋果、一個乳酸菌飲料。
「讓高階主管親手送餐盒,這個主意完全是尤科盟他們自己想出來的,」王文璨說,由此可見尤科盟是一個很細心的人,而且歐洲員工的思考細膩,在上班時這種感性的行為對他們影響很大,「反而同樣的動作,對於亞洲人激勵的效果就不一定,」王文璨說。
王文璨以商業的角度來思考合併,也用文化的角度來觀察合併後的進度。或許這也是站在合併第一線必須要有的「敏感」,第一線指揮官如果不能把一項項沒碰過的危機化為轉機,也很可能是第一位「陣亡者」。
過去五年,明基品牌部分的營收,從二○○一年的一百八十億新台幣,成長到二○○四年的六百二十億,二○○六年希望可以做到二千五百億,最主要就是來自手機部門的營收,完全算入自有品牌。十一月二十二日,李焜耀出席一項捐贈儀式後被媒體團團圍住,請他發表正式合併後的願景,李焜耀維持過去一貫的自信:「我們希望未來能進入全球手機的前四大品牌!」
明基可不是隨便說說而己。十一月中明基宣布投入一億美元,繼續贊助擁有巴西國腳羅納多、英國巨星貝克漢的西班牙皇家馬德里隊。一億美元,等於是明基二○○五年第一季所有的稅後利潤,這也是台灣品牌少有的「冒險」動作。

一路做品牌 投入一億美元贊助足球

如果要撰寫台灣科技廠牌的運動行銷史,一定不能錯過王文璨。還記得一九九八年宏大手筆贊助在曼谷舉辦的亞洲運動會,這個由華人品牌第一次大手筆打造的運動行銷活動,就是由王文璨所主導。
「我從進到宏第一天開始,就從來沒有做過OEM業務,全都是和品牌有關的客戶,」王文璨說。一九八五年進入宏科技擔任業務工程師,負責台灣中部地區業務。後來為了爭取外派機會,王文璨寧願從銷售分析、資料蒐集的助理開始做起,在七年的時間中,從基層開始,做到了歐洲最高行銷管理職,現任宏總經理蘭奇當年還要向他報告。 不過王文璨一路能得到施振榮的信任、李焜耀的賞識,最重要的是十年前在英國打贏了原本公司認為必輸的一戰。

受老闆重託 在英國打贏必輸的一仗

一九九四年時王文璨被派到已虧損了七年的英國工作,當時他面臨兩條路選擇:一是減少人(降低成本),二是將營業額拉高。後者只要調對方向業績就會起來,因此他決定不做政府標案,有些太小的案子也不做,全部透過代理商來發展業務。剛開始三個月業績掉得很兇,代理商也沒信心地持續觀望中。
「那時我晚上都睡不著覺。有一個最優秀的業務想走,我就讓他走,因為沒有他的舞台,這是一個很痛苦的決定,」王文璨說,一直到施振榮有一次到倫敦來看他,並且勉勵:「千頭萬緒,找到一個頭就去做了,不要管那些緒。」
於是他確認方向、堅定理念後,就開始不斷地溝通,每天下班就去小酒館,分別跟主管們聊天。王文璨還記得五個大主管中,兩個很聽話、三個不聽話,但兩個聽話只會唯唯諾諾,並不是主管的人才,反而是那三個不聽話的很有才幹,於是王文璨就分別溝通,先跟比較容易打動的溝通,再讓他影響其他人,三個月後業績就回來了。
王文璨在宏最後一項任務,是參與宏品牌「Acer」logo切換的活動,重新為Acer品牌定位,建立新的品牌個性,使原本的硬性科技品牌,轉換為以軟性訴求為主的「acer」,這是宏集團第一次嘗試建立整體視覺辨識系統。

愛接受挑戰 每兩年換一個新位置

「對我來說,並不喜歡一直做相同的工作,我喜歡挑戰未知、新的環境,」王文璨說,他進入泛宏集團已經滿二十年,換了十幾個老闆。每兩年到兩年半就會換一個位子,前七年換了十個老闆。他外派歐洲七年,老闆是宏碁歐洲總經理呂理達;時間第二長的老闆則是KY(李焜耀),就是過去這五年。
呂理達個性溫和,但緊抓重點不放,這種管理風格對他影響很大。而李焜耀早在創立BenQ品牌之前,就一直力邀王文璨加入,但一直沒有得到施振榮首肯。在李焜耀眼中,王文璨最重要的能力,就是對於不同的人種及文化,願意用開放式的觀察,能欣賞不同的東西,再轉化成進行的方向。「Jerry(王文璨的英文名字)是台灣最懂充實及強化品牌內涵的人!」李焜耀不只一次公開讚賞王文璨的能力。
二○○一年宏正式分家,宏確定由王振堂、賴泰岳、蘭奇領軍,王文璨則如願加入明基。理工背景的王文璨,到底是如何訓練自己的「跨文化」能力,把看起來不相似的文化「轉化」到同一條路上?
「念書時參加救國團的(中部社團幹部研習營),真的學到很多!」王文璨說,當初自己其實很木訥寡言,「但人家推我上去做活動組長,」王文璨回憶,其實活動組長做的都是整體規劃與溝通,例如報到第一天如何讓大家熟悉環境,何時講笑話讓大家放鬆,到最後一天營火晚會讓大家感傷,「文」的「武」的都要來。而救國團幹部訓練很嚴格,一梯次的最先一百八十人先刷到六十人,再刷到最後三十人擔任幹部,未來再去帶三、四百人的活動。
更重要的是創意,例如在行程表上,吃飯時間不寫「中飯」而寫「飢腸轆轆」;晚會不寫晚會,而寫「星光夜語」。「這就是溝通的轉化能力,把品牌變成一種故事,」王文璨說,當時的訓練跟經營公司其實一樣,像「進修組」就是排課程、找講師,其實就是在做公司的「產品研發」;「服務組」就是logistics(供應鏈)及會計功能;而「生活組」是讓學員生活無憂,在做行政工作;活動組就是行銷、訊息溝通、士氣激勵,「其實現在開會時做簡報,就是我們那時的(帶動唱)嘛!」王文璨笑著說。
如果辦活動可以比喻成公司營運,那明基和西門子之間的文化差異,又要如何「轉化」成同一方向?

尊重尤科盟 王文璨嫻熟掌握分際

王文璨說,首先,他和尤科盟之間有任何問題一定馬上解決,「我們之間的email都是直來直往的,連開頭語、問候語都不需要。」有時下面的員工,也會去測試他跟尤科盟之間,對同一件事情的看法是否不同,「遇到這種情況,我都會直接要詢問者去問他(尤科盟),這是在以前我負責宏歐洲時就學會的,」王文璨說,當時蘭奇負責市場行銷,他做主管時,也發生過類似事情。
在這種情況下,王文璨都直接告訴所有人:一切由主事者決定。雖然說掌握資源的人是最有權力的,但在組織中的角色扮演要很清楚。不過王文璨也承認,這件事最困難的地方,就在於「跨文化」的模糊地帶中,如何透過自己去影響整個組織,同時又要建立主事者的「威信」。 十一月時,王文璨做了一個關於文化差異的調查。他讓台灣員工寫出對於德國員工的看法,同時德國員工也要寫出對於台灣員工的看法。結果,台灣員工寫了六、七行,德國員工則洋洋灑灑地寫了好幾頁,約有台灣員工的六倍之多。
這其實也是王文璨「救國團式」管理的一部分。當王文璨把這樣的結果給所有德國員工看時,就同時「機會教育」:「我們台灣人對於情感的表達力是比較弱的,是比較含蓄。開會時意見表達少,但不表示我們不在意、不重視。」他還舉結婚做例子,說明兩邊結合最重要的是互相欣賞、互相尊重。
一講到婚姻,德國員工也笑了,因為在德國離婚率很高,所以他們都很能感受溝通的「挑戰」,王文璨說,先打針注射,讓他們對文化差異的衝突免疫:你看,台灣人是高意涵民族(high context),從不講yes或no,但會去揣摩上意;而德國人是低意涵民族(low context),yes與no都要講清楚。
對德國同仁來說,東方人都高深莫測,每次開會時台灣明基的員工都沒有意見,德國同仁就會覺得很痛苦。王文璨觀察,德國經理人的策略思考架構都非常清楚,就像企業內有一群受過專業訓練的分析顧問,只要把決策填進去就好了,也難怪合併之後李焜耀最大的感慨是「每次去德國開會就像是上了一堂課一樣」。
如何和這些人才合作,其實正是王文璨最大的挑戰。西門子在德國是非常有社會地位、被高度尊敬的公司,對當地一流人才有高度吸引力,這也是明基當初買下它的主要因素之一。王文璨也承認,當一家台灣公司得到過去前所未有的一堆人才之後,要如何「理出頭緒」,用正確方式讓組織往正確方向移動,領導一群跨國行銷人才,這是王文璨過去沒有的冒險,最後終究考驗王文璨的決斷能力。
過去半年台灣IT界最津津樂道的話題,就是明基會不會合併成功,想必未來一年這樣的話題仍會持續發燒,李焜耀說,這一役乃「畢十年之力」,顯見工程之浩大,而王文璨就像趕工中龐大建築物的監工,「我現在要做的工作,就是讓人感覺不出「兩邊」有什麼不平衡的地方,」王文璨說。

王文燦 Profile 現職:明基電通全球營銷總部總經理兼明基行動通訊董事長 年齡:1957年次 學歷:逢甲大學紡織工程系、美國Thunderbird商學院國際管理碩士 經歷:1985.10宏台中分公司業務工程師/1990.6宏歐洲行銷經理/1994.3宏英國總經理/1996.2宏西北歐總經理/1998.2宏集團品牌管理副總經理/2001.10明基行銷副總經理。

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