二○○五年十二月五日，明基創立「BenQ」品牌整整滿五週年。如果說創立品牌是明基電通董事長李焜耀口中「一生最大的冒險」，那麼明基的「全球品牌」總監王文璨則是站在最接近危險邊緣的位置。 明基五年來最大的冒險，莫過於併入規模五十億美元的西門子手機部門。十月一日，雙方合併正式生效，由王文璨擔任這家明基行動通訊(BenQ Mobile)公司的董事長。兩個星期在德國、一個星期在台灣，王文璨有時在飛機上醒來，一時間還會忘記現在要回家，還是要去上班。
身在最前線 感性手法打動歐洲員工
對德國慕尼黑的西門子員工來說，十月四日這一天充滿了驚奇。十月四日是星期二，是雙方合併後的第一個上班日，當員工們開車進入停車場，赫然發現執行長尤科盟(Clemens Joos)從打卡處跳出來， 發給每個人一個餐盒，餐盒上印有BenQ的logo，盒子裡面有一個巧克力棒、一個蘋果、一個乳酸菌飲料。
「讓高階主管親手送餐盒，這個主意完全是尤科盟他們自己想出來的，」王文璨說，由此可見尤科盟是一個很細心的人，而且歐洲員工的思考細膩，在上班時這種感性的行為對他們影響很大，「反而同樣的動作，對於亞洲人激勵的效果就不一定，」王文璨說。
王文璨以商業的角度來思考合併，也用文化的角度來觀察合併後的進度。或許這也是站在合併第一線必須要有的「敏感」，第一線指揮官如果不能把一項項沒碰過的危機化為轉機，也很可能是第一位「陣亡者」。
過去五年，明基品牌部分的營收，從二○○一年的一百八十億新台幣，成長到二○○四年的六百二十億，二○○六年希望可以做到二千五百億，最主要就是來自手機部門的營收，完全算入自有品牌。十一月二十二日，李焜耀出席一項捐贈儀式後被媒體團團圍住，請他發表正式合併後的願景，李焜耀維持過去一貫的自信：「我們希望未來能進入全球手機的前四大品牌！」
明基可不是隨便說說而己。十一月中明基宣布投入一億美元，繼續贊助擁有巴西國腳羅納多、英國巨星貝克漢的西班牙皇家馬德里隊。一億美元，等於是明基二○○五年第一季所有的稅後利潤，這也是台灣品牌少有的「冒險」動作。
一路做品牌 投入一億美元贊助足球
如果要撰寫台灣科技廠牌的運動行銷史，一定不能錯過王文璨。還記得一九九八年宏大手筆贊助在曼谷舉辦的亞洲運動會，這個由華人品牌第一次大手筆打造的運動行銷活動，就是由王文璨所主導。
「我從進到宏第一天開始，就從來沒有做過OEM業務，全都是和品牌有關的客戶，」王文璨說。一九八五年進入宏科技擔任業務工程師，負責台灣中部地區業務。後來為了爭取外派機會，王文璨寧願從銷售分析、資料蒐集的助理開始做起，在七年的時間中，從基層開始，做到了歐洲最高行銷管理職，現任宏總經理蘭奇當年還要向他報告。 不過王文璨一路能得到施振榮的信任、李焜耀的賞識，最重要的是十年前在英國打贏了原本公司認為必輸的一戰。
受老闆重託 在英國打贏必輸的一仗
一九九四年時王文璨被派到已虧損了七年的英國工作，當時他面臨兩條路選擇：一是減少人(降低成本)，二是將營業額拉高。後者只要調對方向業績就會起來，因此他決定不做政府標案，有些太小的案子也不做，全部透過代理商來發展業務。剛開始三個月業績掉得很兇，代理商也沒信心地持續觀望中。
「那時我晚上都睡不著覺。有一個最優秀的業務想走，我就讓他走，因為沒有他的舞台，這是一個很痛苦的決定，」王文璨說，一直到施振榮有一次到倫敦來看他，並且勉勵：「千頭萬緒，找到一個頭就去做了，不要管那些緒。」
於是他確認方向、堅定理念後，就開始不斷地溝通，每天下班就去小酒館，分別跟主管們聊天。王文璨還記得五個大主管中，兩個很聽話、三個不聽話，但兩個聽話只會唯唯諾諾，並不是主管的人才，反而是那三個不聽話的很有才幹，於是王文璨就分別溝通，先跟比較容易打動的溝通，再讓他影響其他人，三個月後業績就回來了。
王文璨在宏最後一項任務，是參與宏品牌「Acer」logo切換的活動，重新為Acer品牌定位，建立新的品牌個性，使原本的硬性科技品牌，轉換為以軟性訴求為主的「acer」，這是宏集團第一次嘗試建立整體視覺辨識系統。
愛接受挑戰 每兩年換一個新位置
「對我來說，並不喜歡一直做相同的工作，我喜歡挑戰未知、新的環境，」王文璨說，他進入泛宏集團已經滿二十年，換了十幾個老闆。每兩年到兩年半就會換一個位子，前七年換了十個老闆。他外派歐洲七年，老闆是宏碁歐洲總經理呂理達；時間第二長的老闆則是KY(李焜耀)，就是過去這五年。
呂理達個性溫和，但緊抓重點不放，這種管理風格對他影響很大。而李焜耀早在創立BenQ品牌之前，就一直力邀王文璨加入，但一直沒有得到施振榮首肯。在李焜耀眼中，王文璨最重要的能力，就是對於不同的人種及文化，願意用開放式的觀察，能欣賞不同的東西，再轉化成進行的方向。「Jerry(王文璨的英文名字)是台灣最懂充實及強化品牌內涵的人！」李焜耀不只一次公開讚賞王文璨的能力。
二○○一年宏正式分家，宏確定由王振堂、賴泰岳、蘭奇領軍，王文璨則如願加入明基。理工背景的王文璨，到底是如何訓練自己的「跨文化」能力，把看起來不相似的文化「轉化」到同一條路上？
「念書時參加救國團的(中部社團幹部研習營)，真的學到很多！」王文璨說，當初自己其實很木訥寡言，「但人家推我上去做活動組長，」王文璨回憶，其實活動組長做的都是整體規劃與溝通，例如報到第一天如何讓大家熟悉環境，何時講笑話讓大家放鬆，到最後一天營火晚會讓大家感傷，「文」的「武」的都要來。而救國團幹部訓練很嚴格，一梯次的最先一百八十人先刷到六十人，再刷到最後三十人擔任幹部，未來再去帶三、四百人的活動。
更重要的是創意，例如在行程表上，吃飯時間不寫「中飯」而寫「飢腸轆轆」；晚會不寫晚會，而寫「星光夜語」。「這就是溝通的轉化能力，把品牌變成一種故事，」王文璨說，當時的訓練跟經營公司其實一樣，像「進修組」就是排課程、找講師，其實就是在做公司的「產品研發」；「服務組」就是logistics(供應鏈)及會計功能；而「生活組」是讓學員生活無憂，在做行政工作；活動組就是行銷、訊息溝通、士氣激勵，「其實現在開會時做簡報，就是我們那時的(帶動唱)嘛！」王文璨笑著說。
如果辦活動可以比喻成公司營運，那明基和西門子之間的文化差異，又要如何「轉化」成同一方向？
尊重尤科盟 王文璨嫻熟掌握分際
王文璨說，首先，他和尤科盟之間有任何問題一定馬上解決，「我們之間的email都是直來直往的，連開頭語、問候語都不需要。」有時下面的員工，也會去測試他跟尤科盟之間，對同一件事情的看法是否不同，「遇到這種情況，我都會直接要詢問者去問他(尤科盟)，這是在以前我負責宏歐洲時就學會的，」王文璨說，當時蘭奇負責市場行銷，他做主管時，也發生過類似事情。
在這種情況下，王文璨都直接告訴所有人：一切由主事者決定。雖然說掌握資源的人是最有權力的，但在組織中的角色扮演要很清楚。不過王文璨也承認，這件事最困難的地方，就在於「跨文化」的模糊地帶中，如何透過自己去影響整個組織，同時又要建立主事者的「威信」。 十一月時，王文璨做了一個關於文化差異的調查。他讓台灣員工寫出對於德國員工的看法，同時德國員工也要寫出對於台灣員工的看法。結果，台灣員工寫了六、七行，德國員工則洋洋灑灑地寫了好幾頁，約有台灣員工的六倍之多。
這其實也是王文璨「救國團式」管理的一部分。當王文璨把這樣的結果給所有德國員工看時，就同時「機會教育」：「我們台灣人對於情感的表達力是比較弱的，是比較含蓄。開會時意見表達少，但不表示我們不在意、不重視。」他還舉結婚做例子，說明兩邊結合最重要的是互相欣賞、互相尊重。
一講到婚姻，德國員工也笑了，因為在德國離婚率很高，所以他們都很能感受溝通的「挑戰」，王文璨說，先打針注射，讓他們對文化差異的衝突免疫：你看，台灣人是高意涵民族(high context)，從不講yes或no，但會去揣摩上意；而德國人是低意涵民族(low context)，yes與no都要講清楚。
對德國同仁來說，東方人都高深莫測，每次開會時台灣明基的員工都沒有意見，德國同仁就會覺得很痛苦。王文璨觀察，德國經理人的策略思考架構都非常清楚，就像企業內有一群受過專業訓練的分析顧問，只要把決策填進去就好了，也難怪合併之後李焜耀最大的感慨是「每次去德國開會就像是上了一堂課一樣」。
如何和這些人才合作，其實正是王文璨最大的挑戰。西門子在德國是非常有社會地位、被高度尊敬的公司，對當地一流人才有高度吸引力，這也是明基當初買下它的主要因素之一。王文璨也承認，當一家台灣公司得到過去前所未有的一堆人才之後，要如何「理出頭緒」，用正確方式讓組織往正確方向移動，領導一群跨國行銷人才，這是王文璨過去沒有的冒險，最後終究考驗王文璨的決斷能力。
過去半年台灣IT界最津津樂道的話題，就是明基會不會合併成功，想必未來一年這樣的話題仍會持續發燒，李焜耀說，這一役乃「畢十年之力」，顯見工程之浩大，而王文璨就像趕工中龐大建築物的監工，「我現在要做的工作，就是讓人感覺不出「兩邊」有什麼不平衡的地方，」王文璨說。
王文燦 Profile 現職：明基電通全球營銷總部總經理兼明基行動通訊董事長 年齡：1957年次 學歷：逢甲大學紡織工程系、美國Thunderbird商學院國際管理碩士 經歷：1985.10宏台中分公司業務工程師／1990.6宏歐洲行銷經理／1994.3宏英國總經理／1996.2宏西北歐總經理／1998.2宏集團品牌管理副總經理／2001.10明基行銷副總經理。
