回顧友訊的發展歷史，其實就是資訊產業演進的翻版。資訊時代已經從當年的大型電腦時代，PC時代，到現在的後PC乃至於網路的時代，以往在辦公室的網路產品慢慢的走入一般消費者的生活，D-link的產品也從企業導向慢慢轉為消費者導向。雖然友訊經營自有品牌已久，但一直到近四、五年來才開始感受到堅持自有品牌的回饋效應。
土法煉鋼式的管理
一開始友訊也是作貿易起家，找國外代理商，試著將產品賣到國外去，幾年之後開始國際化，帶著台灣的幹部到國外去設立分公司。剛起步的時候只能找小的經銷商(當時外國的經銷商規模也都不大)，但是後來開始成長之後，就開始作經銷商的整合。到了現在，我對每個國家的主管的要求就是，整個國家五大經銷商中，至少要進的去其中三家經銷商，才算合格。
友訊經營品牌的思維是接近當地的客戶，並且利用當地的方式去接近客戶。從產品、銷售、服務甚至到支援都要符合在地化的要求。
記得我十年前剛進友訊的時候，剛進公司不到三個月就被派到歐洲，一待就是七年多，兩年多前才被派回來接總經理。七年來友訊不變的執著就是就是本土化(localization)。在人力的考量上，除了大中華地區都是用華人，其他任何國家的友訊分公司都是用當地的員工。
長期的經營之下，外國的員工都對友訊忠心耿耿，在歐洲的員工有的已經在友訊工作七、八年以上，對公司的忠誠度不會比台灣的員工還低。這樣的現象對於友訊一直以來都是非常重要的成長因素。目前友訊在全球的佈局也有不錯的成績，各個主要市場占營業額大概都是八分之一左右，相當平均，最近熱門討論的金磚四國，也占了友訊營業額的五分之一左右。
不是人人能砸錢做行銷
友訊目前在通路上是採取所謂的「四大管道」策略，分成系統整合、經銷商 、零售商店、服務供應商，其實這也就是因為產品從企業端轉向消費者端的結果。D-Link透過系統整合商來提供產品給客戶，是使用已久的營運模式；第二步則是透過大的通路商，將產品推往消費市場；接著將這些產品放到零售商店販售，藉由消費者的接受讓D-Link的品牌發酵；最後演變到透過服務供應商像是Hinet或Seednet等ISP(網路服務提供者)，銷售產品。四大管道的執行，讓友訊的業務穩定發展。
以目前的狀況來看，台灣很少有公司能夠像明基那樣打品牌，就連友訊每年大概也只花六至七％在做品牌行銷。品牌和通路的關係是密不可分，現在台灣的企業必須思考的是，怎麼從push式的思維，也就是從經銷的通路往外把產品推出去，轉變到pull的策略，讓消費者和客戶熟悉品牌。我想在這個部分，相信友訊的經驗應該可以提供給大家一個參考。
