過去這一年，資訊產業變化劇烈，企業內部各自經歷一番重整，市場上併購的風聲也層出不窮，經理人不僅要重新界定競爭優勢，更要能具體地將改變的願景及決心傳遞給公司各部門的人，才能透過變革取得新的成長契機。
「扭轉員工以往的工作習性，有時候比起重新創設一家企業更困難，」太瀚科技董事長兼總經理王明松有感而發地指出。太瀚科技原本是數位相機大廠天瀚科技的一個事業部門，專營手寫板、手寫螢幕、電子筆記板的市場，二○○四年為了讓母公司及手寫板業務都能更聚焦，組織進行了重整的工作，手寫板部門成為一家獨立的公司。
傳達組織方針 用傳教精神不厭其煩溝通
公司營運模式產生改變，第一步當然就是宣布公司新的願景與新的業務方針。王明松從過去的經驗體認到，如果代工之路僅僅是爭取大量訂單，生產規格化產品，不但產品品質難以大幅提升，毛利也無法拉高。考慮到手寫板市場往往跟終端應用有極大的關連，王明松決定將原來追求大量訂單的營運模式，改為追求利潤的客製化導向。然而這並非容易之事，「很多業務人員跟我說，以較低規格產品爭取大筆訂單，並衝高營業額，才是台灣科技產業的主流想法。」王明松對這樣的說法並不意外，「人會習慣他所熟悉的事，」他說，在獨立之前，由於工廠產能有限，如果年初就有業務員拿到一張超級大單，當年度事業群就無法再接下其他大型訂單，「只要拿到一張大單，其他員工一整年就能輕鬆度日。」
就像傳教士一樣，王明松不厭其煩地在各種大小會議上傳達他的理念，更分別約談所有員工，以一對一方式向員工溝通新舊模式的差異，「每天一直重複講同樣的概念，我自己都覺得像唸經。」然而即使王明松每天耳提面命以客製化產品為導向的商業模式，還是有很多員工半信半疑，「直到有一次，我直接拒絕了一筆價值一億元的訂單，才真正說服員工，老闆這次是玩真的。」
用行動改正陋習 拒絕一億元訂單堅守願景
王明松回憶，當初一位業務員興沖沖地報告，自己為公司搶到價值一億元的手寫板訂單，他當場拒絕，並跟接單的業務員溝通，客戶下大量訂單只有兩個目的：其一是希望以量來壓低價格，其二則表示客戶是將手寫板當作大宗商品來販賣，不會要求在手寫板上增加新的應用。王明松認為，訂單雖大，但違反了公司以增加應用為主的營運模式，因此寧願損失營業額，也要堅持企業願景。
「以客戶為導向，很多人只是掛在嘴上說說而已。真要落實，非常困難。」為了讓員工了解客製化就是注重客戶需求，更費盡心思，特別找來一位對品質、功能百般挑剔的嚴苛客戶，讓員工從跟客戶合作的過程裡，了解「以客為尊」的意義。「如果公司的願景已經改變，但如果經理人僅有口頭宣示，實際行動卻一如往常，就無法讓員工為新願景效命，」王明松指出。
(哈佛商業評論)在研究變革管理時曾指出，儘管高階經理人卯足全力，許多變革仍以失敗收場的共同原因，都在於經理人與員工對變革的看法不同，因為變革對經理人而言是機會，對員工卻可能是侵犯與擾亂，唯有將彼此的願景及新合作關係釐清，變革才有成功的可能性。
力求改革透明化 資訊清楚才能讓員工安心
經過這幾個月來的努力，目前太瀚科技擁有六十一項手寫板專利數量，僅次於全球第一的日本大廠Wacom，而太瀚的手寫液晶螢幕市占率已經與Wacom不相上下，並爭取到日本品牌日立(Hitachi)的訂單。短短不到一年時間，太瀚已經脫胎換骨，從以往以大量生產、價格競爭性格的公司，轉變為一家以客戶服務、品質為重的公司。
王明松說，改革需要勇氣，但勇氣無法由上而下直接導入，該做的是目標及方法都一切透明化，讓員工有機會可以判斷風險，而不是在資訊不清楚的狀態下相互猜測，造成過多的內耗，這次組織變革對他個人而言，學到的是更多對人性的理解。
