[數位書選] 《創新是一種態度:翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略》
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2015.06.27 | 行銷

對一般企業來說,通常都是有需要才會開缺,設立職缺後,再找人補該職缺。但是,Google卻不是這麼做。

別等到有職缺才徵人!發掘優秀人才,Google 都怎麼做?

Google是看到高手就先找進來,因為在業界中好的人才難尋,常常要找很久才找得到。而且好的人才被網羅進來後,自然會自己找尋或發展出可以執行的工作,或者在有需要時就有可用之兵,而不是有需求時才要找人,這樣的情況通常都已經太晚。

不愛學歷愛能力,發掘與眾不同的優秀人才

對於真正看你能力的公司來說,EMBA這些學歷根本不重要,而會成功的企業也一定是如此。Google資深人資副總裁柏克(Laszlo Bock)在二○一三年接受《紐約時報》採訪時,就首度對媒體坦言,過去重視的學業成績或面試怪題,在招募過程中,其實毫無參考價值。

在第三章中提到發明用電池取代不斷電系統的惠特這種人才,本來就是教育體系教不出來的。若單用學歷的框架來衡量的話,根本就沒辦法錄取這類的人才,加上公司若強調只看學歷的話,這些人才是連應徵、嘗試都不會肯的。

這種特殊人才在其他公司出現的機率可能是萬分之一,在Google,卻可能是百分之五。這也是Google拋開所謂正統的衡量指標和條件,才能挖掘出各路英雄好漢的原因。

特別是那些沒完成大學學業,就出來闖天下的人,才是真正與眾不同的優秀人才。一個真正好的創新公司,會盡一切力量去找到這些人。

當初Google想要開發一些麥金塔上的軟體,給人資部門的命令,就是要把全國最優秀的麥金塔人才找出來,不管任何條件,而他們也真的找到了很多在麥金塔程式設計方面非常厲害的工程師。

太重視形式上的平等,扼殺特殊人才的出頭機會

在臺灣,很多老闆願意給優厚的條件來聘用人才,不過人資部門卻仍延用原來的框架去聘用,Google人資部門則是真的突破框架。因為那位厲害的工程師住在維吉尼亞州,離加州很遠。這人非常聰明,卻有一點自閉,他不願意離開家門工作,於是Google就讓他在維吉尼亞的家上班,利用網路連線進公司做事。也因為這人真的是出名地厲害,所有框架自然都可以打破,有這種氣魄的老闆,臺灣也不是沒有,但常常一碰到全公司的「公平原則」就放棄了。因為臺灣太重視形式上的平等,反而扼殺了特殊人才的出頭機會。

不過對某些老闆而言,仍是習慣採取齊頭式平等的管理方式,事實上,公司裡能有這樣多厲害的人,是公司的好運,你還怕無法管理嗎?高手群聚,形成有機生長的組織Google從來不會出現補職缺的情況,也不會因為要發展新事業就說要先成立一個什麼樣的部門,重點在於這件事要不要做,而且是等這件事情做了之後,才會自然變成一個部門。

很多大公司都會說,「我們要做一個怎麼樣、怎麼樣的創新生意,所以我們得成立一個部門。」但是等這個部門開始招兵買馬,招到人齊全時,這個商機很有可能就過去了。所以Google的做法,就是先看做這件事情的必要性,事情該做就一定有人贊成,贊成的人就要去做。

做喜歡的事最有效率,別澆熄了員工的熱情

在Google,並不會有多一事不如少一事的問題,因為每個人在做自己最喜歡的事時,就是最有效率的。換句話說,會贊成的人,在他的背後,已有一個熱情去驅動他,他才會贊成。就像我主張我們應該要自己設計硬體,不贊成的人就不用做,我贊成那麼我就去做,也是因為這樣,我把軟體設計的工作放掉而去做硬體設計。

在大公司裡,有個問題就是每個人都有一定的責任,似乎不該逾越自己的本分。當自己提出一個很棒的想法時,老闆卻指派別人來做,這樣子就很容易澆滅熱情,而這個想法若做出來成功的話,你恐怕也會很不甘願:「明明是我的想法,為什麼是別人把它做出來!」

在Google則是當有很多人贊成你的想法時,就會加入你共同執行,如果他們不贊成,你就自己做,做成功了自然也就是你的功勞。所以當時我覺得要做這樣的硬體,重點就是公司肯給我這樣的空間,讓我自己去做。於是,我自己找廠商、自己去談、自己有能力去開規格、去看這些設計、去驗收,當成果開始慢慢展現時,途中其實就會有其他人想要加入。

當然,能夠這樣放手做,有一個很大的理由是,Google並不會把你的工作時間排到滿,你有百分之二十的時間進行這些事情。另外一方面是,有熱情的人自然就會自願加班,即便加班是沒有加班費的,卻因為熱情,就會去做,由於公司沒有打卡,也不會管你在公司要待多久、加班多久。

二○○七年時,有一次臺北縣長周錫瑋帶團來Google參訪,跟著來的記者問我:「你一天在公司待多久?」我說:「差不多早上十點才進來,晚上十點才走。」他們「哇」了一聲:「你一天工作十二小時啊!」我說:「不是,我一天玩十二個小時。」

當你做你喜歡的事情時,你會覺得你在玩,一點也不覺得時間過去了,就像現在很多人打電玩打得很爽,二十四小時也不覺得累,同樣的道理。

要建立有機生長的組織,別再一個蘿蔔一個坑

在省電伺服器的發展過程中,除了公司現有的人幫忙外,也開始招募新的工程師進來幫忙。在進來一位專業的電機工程師之後,我就把電源供應器移交給他,過了一陣子,再把儲存系統交給另一位工程師,到最後,把主機板也交出去;這時候我的工作交接完成,我就去專心做下一件我喜歡的事:回到臺北協助建立新團隊。

這也是組織創新的一部分,要如何建立一個組織,又要怎樣轉移。這種組織的模式是有機生長的組織,也就是自然形成的,事實上,人類村莊的形成也是如此,在遠古時期,並不是造了一個新市鎮把人搬過去,而是人走一走,走到一個地方,覺得它不錯住下來,然後就形成一個聚落。

高手先撈進來,這些高手自然就會長出這些需要的組織來,如果公司都是一個蘿蔔一個坑,遇到有事情才開缺雇人的話,就不可能有這樣自然生長而強壯的組織。

延伸閱讀:

「4要1沒有」,原來Google這樣挑人才
Google HR主管教你:做好這6個準備,就能贏得面試!

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圖片來源 / Robert ScobleRobert Scoble via Flickr, CC Licensed

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不只守成,更下一城!看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何用亞馬遜讓傳產翻轉成國際潮牌
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台灣上市櫃公司高達七成為家族企業,其中,中小企業佔比高達95%,在二代傳承創新的過程中,不僅面臨信任、制度、認同等管理議題,還必須透過創新思維與數位平台工具打造與持續深化市場競爭優勢,方可在瞬息萬變的市場中生存、茁壯,甚至是成為產業變革者。事實上,這也是kure.fit、Fullicon與華夏玻璃積極透過品牌重塑、擁抱創新科技,以及透過跨境電商佈局全球市場的原因,並且成功在詭譎市場中屢屢創新突圍、締造佳績。

不只是傳承,更透過品牌經營讓家族企業酷起來!

成立於2019年的kure.fit是一間專注於女性健身器材與居家運動的品牌,透過亞馬遜美國站、英國站與中東站進行產品銷售,2025年上半年度,創下美國銷售年成長率358%好成績。kure.fit創辦人暨執行長黃永沅認為其中的關鍵是:「提供客戶高價值產品與服務,並透過亞馬遜全球開店快速拓展站點創新局。」

亞馬遜全球開店
kure.fit創辦人暨執行長黃永沅分享品牌打造經驗時,提到父親常說「服務」是家中工廠發展最關鍵的因素,這也是他創業以來一直銘記在心的價值。
圖/ 數位時代

黃永沅的創業故事——kure.fit 的成立——與家族企業息息相關。他說:「我父親黃泰翔擁有敏銳的市場嗅覺,幾乎你想像得到的消費性居家電子產品,我們家都生產製造過。為跳脫傳統製造思維、進一步擴展全球布局,2019 年回到家族公司後,我開始積極導入數位化與數據化手法以維持市場競爭力,同時也嘗試建立品牌,透過亞馬遜全球開店進軍海外市場,讓 kure.fit 在 2024 年憑藉可調式啞鈴組、壺鈴、加重手環等商品大幅提升營收獲利。」

他坦言,選擇亞馬遜全球開店,是綜合研究過市場及相關條件的必然之選。「台灣具有高度彈性的製造實力,卻苦無與全球用戶直接接觸的機會;而亞馬遜正好打開了這扇窗,讓我們能用最經濟、高效率的方式快速測試、修正與擴張,對新品牌來說,是極具價值的通路。」

他進一步補充:「上一代累積的資產讓我擁有比較多的機會探索與試錯,而亞馬遜全球開店則讓我可以用最具成本效益的方式布局全球市場。」例如,透過參與亞馬遜全球開店官方團隊為賣家提供的在地支持計畫與課程,kure.fit獲得一次性的帳號健檢、選品分析、營運問題排除,以及 1 對 1 經理輔導,大幅提升全球布局與品牌行銷的能力。

類似的二代傳承與創新旅程也發生在保健收納藥盒創新品牌–護立康(Fullicon)-身上。Fullicon副總經理李承樺認為:「二代不是只能接班,相反的,可以透過自有品牌創業、以亞馬遜全球開店將產品服務推向全球各地,創造嶄新的營收獲利。」

把時間回溯到2019年,為解決OEM與ODM客戶削價競爭亂象,李承樺在家人與客戶的支持下,啟動自有品牌–護立康(Fullicon)上架亞馬遜拓展業務,爾後,透過產品設計、功能強化、專利佈局與亞馬遜全球開店擴展國際市場業務,不僅成功將藥品收納盒打進日本站前三的成績、創下4.8/5的高消費者評價,更榮獲亞馬遜全球開店2024年度傑出賣家–「最速全球布局轉型獎」–的肯定。

亞馬遜全球開店
Fullicon副總經理李承樺分享,加入亞馬遜之後,透過世界級的品牌與市場資訊,他更了解專利的重要,經過多年努力,目前專利已經成為Fullicon營收來源一環。
圖/ 數位時代

對台灣百年玻璃製造商–華夏玻璃–來說,傳承固然重要,但是,唯有突破既有框架才能創造第二成長曲線,因此,成立自有品牌–SOUL ONE,透過亞馬遜全球開店銷售自有產品以深入了解北美消費者輪廓,例如對玻璃製品的需求與偏好,進而提供最佳產品服務,為前進北美零售商店市場做最佳準備。

華夏玻璃執行長廖冠傑進一步解釋會加入亞馬遜、以亞馬遜全球開店布局北美等國際市場的原因有三:「首先是品牌形象佳、是北美消費者喜愛的購物網站;其次是可取得消費者回饋聲音以及後台提供豐富的市場洞見,讓團隊成員可以快速調整產品、包裝與行銷等策略;最後是透過功能強大的亞馬遜物流(FBA)機制輕鬆擴展全球業務。」

從上述的kure.fit、Fullicon與華夏玻璃SOUL ONE的布局,可以清楚看到:二代不僅是傳承與守成,更是主動出擊與翻轉市場的關鍵推手,讓家族企業經營也可以很酷且創新。

亞馬遜全球開店
華夏玻璃執行長廖冠傑於專訪時指出,作為企業核心的決策者,在面對爆炸的資訊與選擇時,更應該專注而冷靜,謹慎為公司營運做出最適切的選擇。
圖/ 數位時代

亞馬遜全球開店助二代繼承者高效打造品牌與布局全球業務

亞馬遜全球開店不僅讓企業以自有品牌布局跨境電商,更有助於企業重整商業邏輯、發揮OEM、ODM與OBM的經營綜效。對此,Fullicon副總經理李承樺面帶微笑地解釋:「我們公司–益麟企業–的業務分成三塊,分別是負責台灣市場的業務部門、以官網與參展等方式經營的OEM與ODM外貿部門,以及由我負責的、透過亞馬遜全球開店布局的全球電商部門;其中,電商部門的營收雖然僅占公司整體營收的一小部分,但帶來的成效遠超乎預期。」

首先是產品開模與製造後即可直接(透過電商)銷售,不像過去必須花費1到2年的時間跑市場與找客戶;其次,可以直接傾聽客戶心聲以加速產品功能的迭代與優化,例如方便關節炎患者取用藥品的彈跳保健盒設計等;最後則是挹注外貿業務發展。李承樺表示:「我們有韓國客戶因為看到亞馬遜的Fullicon藥品收納盒而主動找上門、向外貿部門下單,開啟跨業務單位的合作綜效。」

kure.fit創辦人暨執行長黃永沅則直言:「做工廠最怕離消費者太遠。」需要像亞馬遜全球開店這樣的外部夥伴提供協助,讓kure.fit可以突破區域限制、深入了解各個市場脈動,為每一個產品找到新出路。例如,亞馬遜商機探測器與選品指南針等官方選品工具讓kure.fit可以同時掌握產品類別與市場資料以高效布局新市場,如將女性健身器材銷向中東等新市場,讓品牌營運穩健邁向全球市場。

「企業的創新轉型旅程是一個又一個關鍵決策交織而成,亞馬遜提供的數據資料讓我們可以更精準且有憑據的下達各項決策,以更有責任感與使用感的方式推進二代傳承與創新。」關於亞馬遜全球開店帶來的綜效,華夏玻璃執行長廖冠傑如是總結。

總的來說,二代接班不僅是傳承,更是品牌重塑、通路重組與文化再定位的新起點,在這個過程中,與亞馬遜全球開店這種世界級企業合作,不僅有益於簡化傳統外貿的繁雜談判流程,更讓台灣企業可以更精準且高效的方式布局全球、透過出口電商快速回應市場需求,進而加速創新步伐與鏈結業務績效,讓台灣企業走出新路、演變為令人驚豔的「酷」品牌關鍵。

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