[Meet創業之星]從漁家到你家，好好鮮生推「現撈魚宅配」|數位時代 BusinessNext

一場意外，讓她捨鴻海投入創業

好好鮮生創辦人莊景宇畢業於台大、原先任職於鴻海電子商務部門，兩年前她外派到上海工作，一日她接到身為海產上游大盤商的父親的電話，說自己在工作時摔了跤、扭到腰，這場小意外讓她思考起返鄉創業的可能性，最後決定結合自身工作經歷，為父親30多年的產業知識創造出新的價值。

「爸爸一直到現在都還很捨不得。」莊景宇笑說，爸爸在產業打滾多年，一開始很反對她創業，覺得讀到台大何必做如此辛苦的工作，但看著她努力補足產業知識、不斷成長，後來爸爸也慢慢能夠接受，甚至以「海產專家」的身份，在她的創業路上提供莫大的協助。

而好好鮮生共同創辦人王宣凱也有著高學歷，畢業於台大生科院，過去曾在中研院任職，同樣讓他面臨過很多質疑聲浪，「但就算只是賣魚，也有很多專業。」王宣凱說，例如好好鮮生選擇主打「現撈魚宅配」，是因為觀察到現代人通常沒時間親自到漁港選購海鮮，於是團隊選擇直接串聯漁港與顧客，省去中間可能降低鮮度、品質的過程。

根據家庭喜好，推客製化鮮魚箱

凌晨一點漁獲在南方澳港口上岸、三點配送至台北、四點批發出貨，在這些流程之前，好好鮮生會先讓消費者在網上下單預購，在每週三、六出貨時，確認今日要抓的鮮魚數量，並根據需求量抓魚，避免濫捕、耗損及浪費，莊景宇表示，團隊更希望藉此達到「永續漁業」的理想。

除了現撈直送外，好好鮮生的客製化鮮魚箱也是一大特色，團隊會根據消費者喜好，配置好海產的種類與分量，而品項中的許多海魚，如黑貓魚、黑毛魚、長尾鳥魚、北熊魚等，都是市場上幾乎不會出現的魚種，以提供消費者更多元的選擇。團隊便常常接到消費者的電話詢問料理祕訣。莊景宇說，通常團隊會建議不需要太多調味，只要用簡單的清蒸、乾煎等烹調方式，就能吃到最新鮮的食材原味。

上線僅半年的好好鮮生，目前回購率已達到六成五，下半年目標是達到一個月營業額60萬元的成績。未來，好好鮮生將加強地方社區的物流配送，並透過電訪、網路通訊、親自送貨等方式，訪問各家庭狀況，為消費者設計出更符合需求的客製化現撈魚箱，也計劃推出手機App加強社群連結，透過數據分析每個家庭的消費習慣，達成下一次精準的購買推薦。

（圖說：好好鮮生推出「現撈魚直送到府」服務。照片來源：郭涵羚攝影。）

【創業教我的事】

Just Fxxxing do it.
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因為很重要所以說三次。創業的過程中，很多事情要做了才知道，所以坐而言不如起而行，做就對了！

【創業快問快答】

Q1.最主要的客戶群？
40歲以上，口味較清淡、注重健康養身的客群，以及愛吃高品質鮮魚的鮮魚老饕。

Q2.目前該服務的獲利模式為何？
南方澳現撈仔離海18小時內直送到家的營業模式。

Q3.長遠來看，公司想成為一家何種類型的公司？
以永續漁業為己任，創造三贏的社會企業。我們先從創新的產品（現撈仔冷藏直送）切入利基市場，這是目前的第一步，希望最終實踐「生鮮O2O服務模式」。

【團隊資訊】
公司名稱：好好鮮生股份有限公司
服務/產品名稱：當日南方澳現撈魚直送餐桌服務
成立時間：2014年10月
團隊人數：5人
網址：http://mrgood.com.tw

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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