肯夢創辦人朱平×獎金獵人共同創辦人楊弘毅:挖一口深井,但不一定要IPO(下)
肯夢創辦人朱平×獎金獵人共同創辦人楊弘毅:挖一口深井,但不一定要IPO(下)
2015.07.07 | IPO

當創業變成一種跟流行的時尚,許多年輕人懷抱著創業夢想,彷彿對世界高喊「我要創業」就能水到渠成,甚至還有SOP可以參照:首先,要找到共同創辦人,接著是選擇創業的題目、想出商業模式、獲得創投資金、前進矽谷,最好你的事業能估值10億,成為獨角獸俱樂部的一員。

肯夢創辦人朱平認為,台灣創業家要認清台灣市場很小的事實,真正的創業家是打破規則的人,並思考走出不一樣的路,做別人想不到的服務,才能獨占市場。

創業神話聽起來都很美好,但是創業的起心動念到底是什麼?你敢投入看起來沒有商業模式的事業嗎?獎金獵人共同創辦人楊弘毅做過炒麵麵包、USB集線器、寵物網站,中間做了7、8個網站,直到第四次創業才找到獎金獵人這個切入點,商業模式則在創立一年後正式確立。現在獎金獵人獨占台灣辦比賽市場,拿下20%市占率,他到底是如何將想法變成商業模式?

肯夢創辦人朱平(左)vs獎金獵人共同創辦人.楊弘毅(右)

朱平(左)
肯夢創辦人,生意人、悅日人、漣漪人,亦為肯邦、肯愛Nonzero非零餐廳、漣漪人基金會、Red Room及Forward Taiwan創辦人。致力推廣有更高社會目的的營利企業商業模式(Profit for Purpose Business),鼓勵年輕人共同創造生活,而不只是求生存。亦為AAMA台北搖籃計畫導師。

楊弘毅(右)
獎金獵人共同創辦人兼董事長,想法多,創意無限。在科技公司擔任工程師,不務正業跑去創業,直到第三次創業才辭掉工作專心創業。做過餐飲業、文創小物與7、8個網站,最後終於在獎金獵人找到可發展的未來。AAMA台北搖籃計畫第三期創業家。

朱=朱平
楊=楊弘毅

課題2:把事業做深,從量中找質

楊:對,可以預見2~3年後就會達到天花板,獎金獵人辦比賽的市占率已達20%,在台灣一年最多3千個比賽,每年有將近約10億元獎金,預估一年營業額差不多1億元。如果沒有其他模式的話,我們最多達到市占率90%。如果比賽全都我們做的話,營業額才1億,餅不大,所以要用我們既有的營運能力和客戶基礎,去尋找第二條路。再下去的話要往橫向擴充發展,像是外包、獵人才,不只做比賽,但那就不是獎金獵人的業務。

其實台灣有個很怪異的現象,很多人說在台灣要做三種事業才能撐起事業的三個角,像美國就是拳頭事業,做一件事就能成功,但在台灣就不行,這是在台灣比較辛苦的地方。

朱:沒有什麼是真正原創的,有好的模式就模仿,要做網路事業,就準備讓別人模仿,重要的是要凝聚獎金獵人平台上累積的38萬名設計人才。有個很快的方法,看你敢不敢做而已。

楊:什麼方法?

朱:從新版本開始,會員註冊要付100元。

楊:我不敢!這樣要關站了。

朱:我的話我敢,38萬人中也許有10萬人願意付錢,就算只有3千人,每個月就有30萬收入。我只對客戶付錢的事業有興趣,如果只是多少人上我的網站,那個沒有用,因為台灣市場太小,即使有1千萬人都太少。在中國有1億人免費註冊網站,網頁瀏覽量大就可以賣廣告。

我們必須接受台灣市場真的太小的事實,才會有你說的三個角,不接受這個事實的話,就會很辛苦。再多人下載你的App又怎麼樣?一定要有獲利機制在裡面,一塊錢也可以。

不過,做1億元也很好啊,我好羨慕你喔(笑),在網路上弄一弄,不需要雇用很多人,把1億做得更仔細、更精緻,你獨占市場,公司規模不用大,希望你把它變成有更高社會目的的營利企業。

楊:但1億是最好的情況,人沒那麼幸運,大部分都是平均狀態。

朱:拿我自己做例子,我的事業只在台灣,但我很開心,因為生活風格的事業還有很多服務可以做。其次,我在創造深入的事業,我從來沒想過要IPO、找創投資金或開100家分店擴張到美國和中國。我覺得花100年開個100家店也可以啊,把時間拉得很長,銀行就是我最好的夥伴。如果是真的好的事業,可以自己賺錢,為什麼需要創投呢?

有創投資金投入,商業模式會不一樣,因為必須加速成長,最後就是IPO。但如果沒有永續的模式,股價衝上去很快就會下來了。我不是說資本市場不好,只是看你的商業模式是什麼。我一直覺得台灣可以停下來思考,把小井挖得很深,不要挖三個小井都淺淺的,你是不是真的有可永續的商業模式?有老客戶?可以創造端到端(end to end)的解決方案?要創造一個全部都自己做的服務,像Uber做了一個App,所有事情都是自己做,那就很有力量了。

你可以自辦獵人獎金比賽,你說一年有3千場比賽,獎金獵人也可以創造出端到端的模式,有自己的獎金、比賽,慢慢扎得很深,也是一種商業模式。做UNIPLAY的方向是對的,你可不可以有另外一個模式是:找到問題,請大家來解決,而不只是創造一個產品而已?如果覺得不錯,你就接手執行產品或服務。

楊:難處在於目標群眾(TA)是誰,因為我們的TA聚焦在設計的人才。

朱:誰說你不能有不同的TA?你可以創造一個事業,讓這些人參與。做事業很簡單,你找到要解決的問題、有社會目的、找到人,錢不是問題,用群眾募資、找投資都可以。你辦很多比賽,有想法,也知道問題在哪裡,找到一些人設計新網站,發表新事業試看看。你已經有38萬名設計人才,過濾再過濾,從質中找量,從量中再找質,一直篩選。剛開始一定是很多人來,只找幾個人,想辦法讓規模變大再篩選。但同時也要有量,不能只找3個最好的人,要找出100個跟這3個差不多的人。有了質之後再追求量,因為大家都想申請,透過篩選才能形成社群。

楊:一直做跑案子型的事業很累,也不太穩定,雖然我們在市場占有優勢,但是我希望能找到長遠的被動式收入,用同一種模式,但改做其他商業模式。我們的核心是辦比賽,獎金獵人賺的是幫你辦比賽過程的費用。有沒有可能一樣是辦比賽,但不是賺辦比賽的錢?

獎金獵人的平台是找出一群很愛參加比賽的人,用從量中找質的方式找出一些菁英,直接參賽設計出產品,就像星光大道的模式,透過比賽找出優秀的歌星,再出版CD。越找質的話,量也會越來越大,變成「量中找質中找量中找質」的無限循環,推到最後,我從創業初期一直想做人才庫的目標就得以實現了。

我們找出1千位比較厲害的設計人才,像你說的從量中找質。UNIPLAY在試驗新的商業模式,幫小品牌或廠商辦比賽,做有設計感的民生用品,依客戶需求指定這1千人設計,給每個人基本的費用,做出產品之後再讓客戶挑選想要的產品。我們跟friDay、ASAP合作做預購,調查市場受歡迎狀況,廠商量產後,我們從販賣的產品中收取抽成費。假設獎金獵人是貨車,從A地把貨物送到B地,我們打造這台車及送貨機制;而UNIPLAY就是計程車,除了貨之外,也把人從A地送到B地,以前用趟次計價收費,現在單位變成時間。

課題3:深度合作,打群架才有機會

朱:我看到你在做的東西,也看到國外像Uber及Airbnb的共享經濟趨勢,合作越來越重要,以後的事業都是共享經濟,或是應需(on demand)經濟、循環經濟。有個新的名詞叫做共創經濟(ourselves economy),過去講DIY(Do it yourself),未來要做的是DIO(Do it ourselves),大家一起來做。

共享經濟加入設計思考的概念,所有東西都連在一起,達到零浪費。當你用這種眼光去看未來,創業真的不是一個人馬上就能做出來,絕對需要一群人去連結,這是一個擋不住的浪潮。

楊:我最近常提倡深度合作的概念,由於我很常做業務開發和拜訪,在拜訪的過程會跟對方拍照,並標示深度合作放上Facebook,試圖要營造年輕人互相連結的氛圍,這是很棒的事情。現在創業已經不像以前可以埋頭苦幹,一個人默默做完所有事情,最後成功,要一直去找合作機會,希望有越來越多人跟著這個精神互相合作,讓新創圈充滿合作氛圍。

朱:信任不只是公關或是互利而已,你講的深度合作是信任,唯一產生信任的機會,是當人們需要你的時候,你在那裡。最重要的是,你有沒有雪中送碳,而非錦上添花?你要找到需要雪中送碳的人,然後跟他深度投入,深度指的是花時間陪伴。也許我們都孤單,但我們不是一個人,深度合作就會讓你不會孤單。

另外,自由工作者是很重要的趨勢,未來會有越來越多人想過自由工作者的生活,共創的思考模式,就像UNIPLAY在未來會非常重要,有機會讓設計工作者賺錢,所以你應該加入評分機制,或用App媒合很多設計人才,設計人才只要提出需求和預算,就自動媒合好的案子給他。

楊:有有有,我們的新版有把評分機制放在裡面,不過是更複雜的等級和經驗值系統,App也在規劃了。

朱:你要成為冠軍,要跟上自由工作者及DIO浪潮,自然會有商業模式。像自由工作者需要團體保險,你有38萬個名單,可以跟保險公司談,裡面有太多可能性了。在38萬人中找出對的TA,幫他們上課、解決財務和法律的問題,因為一個人工作會恐懼,萬一沒有案子接的時候怎麼辦?太多案子的時候怎麼辦?你要去做淘寶不願意做的,因為麻煩事沒有人做。

楊:我們的兩個核心是找想法和找人才,但現在主要的事業還是做行銷為主,因為大家已經習慣使用104。找想法的話,講難聽點,台灣其實不是那麼重視創意,這部分要賺錢有點困難,還在努力想辦法突破。

獎金獵人和UNIPLAY的商業模式

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數位時代254期封面
(《數位時代》2015年7月號文章精選,尊重智慧財產權,如需轉載請來信洽詢:web@bnext.com.tw)
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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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