[王伯達] 訂閱經濟來了！顧客不想擁有，更在乎好用|數位時代 BusinessNext

中國企業界在描述商業模式創新時，有句話是這麼說的：「羊毛出在狗身上，豬來買單。」

近年來發展迅速的行動App開發商獵豹移動就是一例，該公司領先業界推出免費防毒與清理軟體（Clean Master、Battery Doctor等），轉而以廣告曝光方式向廣告主收取費用，改變了業界過去直接向用戶收費的模式。目前獵豹的用戶快速增加，已是行動裝置防毒與清理的領先者，傳統收費防毒軟體毫無招架之力，紛紛被迫轉為免費銷售模式。

很多時候，一個企業的定位與商業模式選擇，就足以改變整個產業生態。

今年3月，Zuora這家專門提供訂閱商業模式（subscrption business model）服務的軟體公司募得1.15億美元融資，一舉加入了「獨角獸聚樂部」（市場估值超過10億美元的新創企業）。不過，這篇文章並不是要討論Zuora，而是要討論為什麼一家提供訂閱商業模式服務的公司，估值可以超過10億美元？市場上真有這麼多行業採用訂閱模式嗎？這些採用創新模式的企業會不會是該產業未來的顛覆者呢？

所謂的訂閱模式其實有相當多近似的模型，最典型的應該就屬全錄（Xerox）影印機模式。由於影印機在問世初期的售價相當昂貴，全錄以租賃方式促銷，讓消費者按印量付費，無須一次投資大量金錢添購機器設備，成功地推廣這項產品，Xerox這個字也成為「影印」的同義詞。

##科技創新、經濟趨緩，訂閱服務再度興起

簡單來說，訂閱模式的核心在於消費者擁有的是「使用權」而不是「擁有權」，相對應地企業提供的是「服務」而不是「產品」。不過，這樣的模式自全錄以來已經行之有年，為什麼會在這個時候再度興起？

我認為一個原因是科技進步。

舉例來說，過去我們會購買實體DVD來欣賞喜歡的音樂與電影，現在則會透過網路即時串流達成這個目的，因為有線與無線網路普及，傳輸速度愈來愈快，讓我們可以捨棄實體載具，透過雲端服務實現想要達成的功能。KKBox、Spotify、Netflix或Apple Music（上期專欄的主題）都是這類服務，我們不再永久擁有這些音樂與電影，但是只要每月付費，就能享有這些內容的使用權。

同樣架構在網路科技發展之上的，還有像Dropbox這類的雲端存儲服務，以及Linode和Amazon Web Services這類虛擬專屬主機服務。我們不再需要購買大量的硬碟與實體伺服器，改以每月付費取得使用權。

推動物聯網（IoT, Internet of Things）興起的各種感測器，也助長了這個模式的發展。以施耐德電機（Schneider Electric）為例，這家法國節能公司就是透過各種溫度與濕度的感測器，了解大樓各樓層與房間環境，藉以調整最適的空調狀態。是的，你猜對了，這些感測設備不要你花錢買，你需要在節能效果達到一定程度之後再付月租費。

科技創新催生了新服務，那需求面呢？我認為全球經濟成長趨緩是主要原因。

在這個背景之下，對企業與個人來說，擁有太多固定資產恐怕不是一個聰明的主意。舉例來說，企業如果要自建伺服器，不僅需要足夠的機房空間，還要有專業的工程人員負責解決問題，加上實體設備的擴充與縮減規模又不具彈性；相較之下，選擇Linode和Amazon Web Services這類虛擬專屬主機服務自然是比較好的選項。

##不只收費形式轉變，經營思維也徹底翻轉
訂閱模式的興起，除了對於供需雙方都是一件好事之外，我認為它對於環保也貢獻良多。

商業大樓組合地毯業者Interface推出「永續租賃方案」（Evergreen Lease），定期幫客戶清潔地毯，更換磨損的部分，客戶只要按月付費，就能確保地毯像新的一樣。

全世界每年所創造的電子產品廢棄物也非常可觀，業界流傳一種說法是，現在的產品都設計成「保固期一過就容易損壞」，藉以刺激消費者更換新產品。然而，如果採取訂閱模式，當維修成本落在企業方之後，這種生態可能就會被徹底改變。

這也點出了另一個問題，企業採用訂閱模式不只是收費形式的轉變而已，更是整個企業從上到下徹底的翻轉。

舉例來說，產品設計可能要更耐用，或可供彈性調整；你需要更多業務與維修人員來維護顧客關係；你需要思考客戶生命周期的收入，而非一次性的銷售。這些完全不同的思考模式將會改變產業的競爭方式。

假設你可以從客戶的生命周期賺到100美元，一次性銷售只能賺到10美元，你會怎麼做？你可能會設法提升商品品質以吸引客戶留存，並且用更高的行銷費用獲取每一位客戶，比如說11美元。只要你的競爭對手還是抱持傳統一次性銷售的思維，他們就完全沒辦法跟上你的行動，因為他們不可能在單一客戶身上，付出超過10美元的行銷費用。

正因為訂閱模式是整體企業思維的翻轉，因此，它更適合新創事業，或是從舊事業體分割出來的獨立公司。Netflix在從傳統DVD郵寄業務轉型成串流服務時，就拆分了兩個事業體，因為想要大象跳舞實在不是一件簡單的事情。

妳覺得訂閱模式提供的服務都太科技、太宅了嗎？Rent the Runway可能會是女性朋友喜歡的服務。妳只要每個月付出99美元的租金，就可以擁有3件頂級設計師設計的服飾；穿膩了還可以持續地交換他們提供的每一項商品。如何？是不是想要大喊「訂閱萬歲！」了呢？

如果你對這種建立訂閱模式有興趣，建議可以閱讀《The Automatic Customer: Creating a Subscription Business in Any Industry》這本書；或者跟我聯繫，聊聊你們想要發展什麼樣的訂閱模式呢？

文章出處：經理人月刊

圖片來源 / Shutterstock

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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