‎成功抵抗Amazon!看法國LDLC‬ 如何靠專注的垂直電商模式勝出
‎成功抵抗Amazon!看法國LDLC‬ 如何靠專注的垂直電商模式勝出
2015.12.15 | 行銷

成立已經20年的LDLC是法國著名的電腦零售網路商店,公司CEO最近決定併購競爭對手 Materiel.net,將帶領這個歷史優久的電腦專業零售電商進入法國電子商務的前5名,希望繼續靠專業與專注來抵抗跨國電商巨人Amazon的競爭。

LDLC Front Page
(圖片說明:法國LDLC已經成立超過20年,是法國歷史最悠久的電子商務公司之一。圖片來源:網頁截圖)

在Amazon進入法國,透過其廣大產品數量與快速反映的價格,已經造成很多加法國電商很大的競爭壓力,尤其在如Pixmania‬已經申請破產法保護的情況下,LDLC在法國的表現算是相當傑出。這家公司在1996年由Laurent de la Clergerie所創立,他名字的縮寫LDLC也成為公司名稱。總部設在法國第二大城里昂,為法國電腦零售電商中少數有賺錢的公司之一。

LDLC
(圖片說明:LDLC創辦人 Laurent de la Clergerie,他名字的縮寫LDLC也是公司的名稱。圖片來源:BFMTV)

法國的電腦3C網路零售商一般而言有兩種:

  1. ‪‎跨品類電子商務,什麼都賣強調低價的
    例如Rueducommerce,Pixmania,CDiscount,當然還有Amazon 。這個類別除了Amazon外,幾乎都不太賺錢。除了Pixmania已經正式申請破產保護,希望能透過縮減產品數量來轉型外,也傳出RueDuCommerce將被法國家樂福併購納入旗下,CDiscount則是早已經是法國零售集團CASINO子公司,透過集團財務支持來擴充海外市場。

  2. ‪專業產品強調客製與服務‬
    針對小眾客群,提供客戶需求的服務與品質。公司例如Pecheur.com,Materiel.net,Oscaro.com。這可能是些小型店面或者電商,不太容易做大營業額。當然還有LDLC。

‪LDLC算是法國專業電腦電商裡面最成功的公司之一‬,這個設立在里昂的網路電商成功地創造大營業額(2.86億歐元,約103億新台幣,2014至2015年的營業額),連續創造盈利(6百萬歐元淨利潤,約2億2千萬新台幣),而且它只集中在它的核心業務‬:銷售專業電腦產品,尤其是電競高階電腦或筆電跟相關週邊產品。你不會在LDLC找到其著名競爭對手網站什麼都賣的產品,例如冰箱,嬰兒汽車座椅或電鑽等。

該公司創辦人希望透過購買 Materiel.net競爭對手來擴充其營業額,在2016年合併後的新公司應該可以產生約5億歐元的銷售額。(LDLC有近3億歐元的營業額,Materiel.net 約1.5億歐元)。

雙方公司都提供相同類型的產品和服務(高科技,IT),都具有強大的本地根基(LDLC在里昂,Materiel在南特),除了網路電商為主體外,也都擁有少數實體店。

「我們兩家公司有共同的價值觀和文化,並有很強的互補性,確保合併後可以繼續擴張。」LDLC該公司最近幾年都有雙位數的成長(2015至2015年成長12%),LDLC原本預計公司在2018年可達到5億歐元的年營業額,透過雙方合併,這個5億歐元的年營業額目標可以提前兩年到來,並預期年成長率可以到達15%。

‪如果我們賣咖啡我們將不再是LDLC‬!

雖然大多數LDLC的競爭對手都試圖模仿亞馬遜模式(賣各式各樣產品,透過相對低廉價格來攻佔市場),但LDLC仍然忠實於它的專業產品商業模式。也有不少電商公司開放自己的平台,讓第三方廠商上網銷售(垂直電商兼營開放平台電商模式,靠網路流量與會員數來賣第三方賣家的產品抽取傭金),但LDLC還是只銷售自己買的產品。 「我們已經實現盈利,我們沒有必要推出一個類似DARTY的普通網站,如果我們明天也賣咖啡,那我們將不再是LDLC了。」

在2014年,LDLC他宣布了一項雄心勃勃展店計劃,2018年前將開設40家展示專營店,進行多通路整合來與Amazon純電商產生差異化。LDLC顯示在2020年結束時,將不會只是Amazon 亞馬遜獲得勝利!

資料來源:BFMTV

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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