![[李開復]如何做最好的創新？](https://3.bp.blogspot.com/-kCW4yjmg--I/Voo6mJlHN4I/AAAAAAABu1k/kCjyu3dmtQY/s1024/)
如今創新已經成為了我們的生活密不可分的一部分。無論是企業還是個人，都已經無法忽視創新對我們工作、生活的影響。只有擁抱創新，才能融入這個新的時代，才能更好地迎接挑戰。沒有什麼比親自走在創新之路上更讓人興奮的了。但是，究竟該怎樣做，才能不斷得到最好的創新呢？建議大家思考和實踐以下五項創新的準則，它們是：**1）洞悉未來，2）打破陳規，3）追求簡約，4）以人為本，5）承受風險 。 **
**洞悉未來就是要求創新者瞭解未來的用戶需求，以便研發出適用於未來的產品或技術。**要做到洞悉未來，雖然應該重視用戶，但是，不能完全聽取用戶的意見，因為用戶不可能有足夠的前瞻性，也不可能完全理解技術的發展規律。所以，創新者需要有洞悉未來的才智，能根據目前的市場情況和使用者需求，結合技術的發展規律，對未來做出正確的預測和判斷。
在互聯網發展的初期，當時的用戶沒有準確地提出針對搜尋引擎的需求，因為使用者習慣於使用分類目錄來查找自己需要的網頁。那時，用戶可能並不知道搜尋引擎是什麼，不清楚自己是否真正需要這樣的功能，也不清楚技術上是否具有可行性，但是，能夠洞悉未來的創新者可以推測：隨著網頁數量的不斷增長，總有一天，分類目錄將無法更好地容納更多的新網頁。這時，創新者便先於用戶想到，未來的用戶需求一定會轉向比分類目錄流覽更加便捷的方式。
例如，是不是可以允許使用者使用任何關鍵字進行查詢，並獲取網頁結果呢？在技術上，是不是可以自動為海量網頁創建索引並獲得最好的排序呢？Google公司的創辦人正是洞悉了這個用戶的潛在需求，而投身於搜索技術的研發。當使用者對於網路搜索的需求越來越明顯時，以谷歌為代表的搜尋引擎就自然而然地走向前臺，取得了巨大的成功，並直接帶動了網路廣告產業的興起。
做最好的創新的第二項準則是打破陳規。其實，創新的最大障礙就是無法脫離固有的思維定勢或思維框架，總是在已有的方式、方法裡打轉。如果不能打破陳規，那麼，無論對未來使用者的需要有多麼清楚的認識，創新者也無法想出最有效的、最新穎的解決之道。
在科技發展史上，透過打破陳規來獲得有價值創新的例子不勝枚舉。當無線通訊剛被發明出來的時候，幾乎所有人都認定了這個技術演變的最終目標肯定是，每個人都會有一台無線通訊裝置，能夠成為「無線」的電話。但在當時的技術條件下，無線通訊設備有兩個部分：無線發射器體積龐大，價格昂貴，但是無線接收器體積小，而且便宜。所以，要實現這個終極目標需要有長遠的打算。這時，一位打破陳規的創新者想到，是不是可以把發射器和接收器分開，讓每個人都有一部非常便宜的接收器，來接受某個中心發射器的信號。就這樣，廣播這種最早依賴無線電技術的大眾傳播方式誕生了。
**追求簡約也是通向創新的必須之路。**在很多情況下，複雜的東西並不一定有效，只有最簡單的設計和組合才能發揮最大的效力。最初做搜尋引擎的時候，研究人員發現，如果用戶搜索時多輸入幾個字，搜索結果就會準確得多。那麼，有沒有什麼方法能提示用戶多輸入幾個字呢？當時，有人想到，我們能不能做一個智慧化的問答系統，引導使用者提出較長的問題呢？但是，這個方案的可行性會遇到許多挑戰。也有人想到，我們能不能主動告訴用戶，請儘量輸入更長的句子，或者根據使用者的輸入主動建議更長的搜索詞呢？但是，這樣似乎又會干擾用戶。最終，有一位技術人員想到了一個最簡單，也最有效的點子：把搜索框的長度增大一半。結果，當用戶看到搜索框比較長時，就會有更大的可能性輸入更多的字詞。今天搜尋引擎上長長的搜索框就是這麼來的。
**以人為本是企業能否保持持久的創新能力的關鍵。**21世紀人才最重要。在19世紀的一個普通工廠裡，最能幹的工人與普通工人相比，他們的生產力最多相差一倍。但是，在21世紀的IT企業、研發機構中，一個最有創造力的研發人員和一個普通的工程師相比，他們的生產力卻可能差距幾十倍、幾百倍甚至上千倍。如果你的企業能夠吸引、用好幾百個、幾千個天才的創新者，即便是在最激烈的競爭環境裡，也一定能脫穎而出。為了吸引和留住人才，就要為人才創造最好的工作環境，給予他們最大的信任，賦予他們足夠的許可權。
承受風險也是創新過程中重要的一點。**任何創新都有風險，在創新的過程中，我們必須用正確的態度對待失敗。**失敗不是對我們的懲罰，而是一次最好的學習機會。
在Google，有許多20%時間裡開始的創新工作，但其中很大一部分都失敗了。沒有這些失敗，就不可能有成功的創新脫穎而出；沒有接受和承擔風險的能力，就不可能營造出真正鼓勵創新的環境。在我負責研究工作時，我的主管曾對我說，如果你每一個專案都成功了，那麼，你實際上是失敗的。因為你並不是在做研究，而是在迴避風險，只選擇那些十拿九穩，沒有什麼創新價值的項目。
