圖說：掌生穀粒共同創辦人程昀儀。
有句廣告詞是這麼說的：「我是從當爸爸之後，才開始學會當爸爸的。」而程昀儀則是從當老闆之後，才開始學著當老闆的。她做過編輯、文案，也開過個人工作室。2006年，她和先生成立掌生穀粒，想讓世界看見台灣的好，眼看明年公司就要滿十歲了。一路走來，快速崛起又迅速跌落谷底的心境轉折，她如何咀嚼？且聽她跟策展人羅申駿娓娓道來。
掌生穀粒在2006年7月正式上線之後，我跟我先生兩個人在第一個半年就做了300多萬的業績，我們覺得很棒。到後來變成700、800萬的時候，也很OK呀！設計跟文案是我做，我先生照樣去攝影。
等到2009年，citi’super來找我們，準備進通路的時候，才發現沒算通路費用。
因為我們一開始是在網路上販售，而且我覺得掌生穀粒根本不需要通路，因為米講求新鮮，又是用牛皮紙袋包裝，放在通路上是不利的。不過在我們改包裝、2010年3月進通路之後，卻因為價格太高而失敗了。我後來發現，在還沒有被市場理解之前，掌生穀粒的米不能出現在超市貨架上。
要讓員工有安全感
學習當老闆，是我在創業過程中遇到的第一個問題。2009年，我們有了第一個員工。後來他因為個人因素想離職，離職沒問題，可是他選擇了一個不太恰當的時間點。那時候我公公過世了，他知道我們正在忙，卻跟我提離職，讓我有點傷心。
再隔一年，另外一個員工也提離職了。她考上空姐，我很替她高興。但是最後她沒跟我討論，就自己決定了離職日期，這件事也把我嚇到了。因為我一直和之前的老闆維持很好的關係。我認為我得到善待，所以也要善待別人，但是結果並非如此。
當時是一股模糊的憤怒，不過我現在回頭想想，那是自責。原來我不夠好，沒有好到讓員工願意留下來。其實，學習當老闆是一種成長，你會看見不成熟、幼稚而且任性慣了的自己。我以前做房地產、開工作室的時候是一人多工，但是別人不能這樣。因為這不像一個組織，員工會沒有安全感，他們不會想做到退休（笑）。
圖說：程昀儀總是把員工當孩子看待，認為自己過去受到老闆善待，現在也要善待員工。
後來，我開始學習長大。2011年，我們聘了會計、分部門，希望讓公司更有制度。2012年開始有投資者加入，第一件事就是要讓掌生穀粒的財務更透明化、系統化。我們現在的會計是在KPMG有工作經驗的人，因為那是我最不清楚的部分，我要找一個專業的人來幫忙。
大訂單隱藏的風險
2015年其實是我們財務跌跤的一年。前一年開春，我們接到一筆台積電近4千萬的大案子。除了禮品，還幫他們做海報、拍企業短片。2015年春節交出去之後，零負評、零客訴、零退貨，非常完美。
但是最可怕的就是你接到大單的隔年。因為台積電這樣的大訂單並非常態，而我們的採購評估只能進步、不能退步。所以為了維持前一年的水準，我們把台積電的量加進去。我們認為，這四萬個人被我們接觸到，他們一定會回頭的。就算沒有那四萬名員工，一定也會有其他企業看到我們，因為產品太成功了。很傻吧！結果2015年一個大客戶都沒出現，完全靠零售。後來阿原大哥跟我們說，他們每年是把最好跟最壞的撇開不看，只看中間值，因為那才是穩定的數值。
這一年非常煎熬，除了採購評估失策，我們也察覺台灣市場的支撐不夠，為了成長獲利，我們決定去一個更大、更快速的市場，就是香港。我們敢做這件事，其實也是因為有了台積電的進帳作為擴張基礎。於是2015年，掌生穀粒去了香港尖沙咀設點，開幕第21天業績就破百萬了，後來因為中國觀光客抵制香港，市場急速冷凍，這是我們沒有想到的驚濤駭浪，但是透過香港這個櫥窗，我們順利打開了B2B市場。
我必須說出我心中那件很真實的事情。掌生穀粒一出發就成功了，可是我不知道為什麼。所以我現在要學習很多挫敗。大家為什麼喜歡我們？也許是因為我站在每個人的位置上，說出他們心裡的話。我只是做到這件事而已。掌生穀粒得到很多讚美，但是叫好不見得叫座。服務過台積電這麼大型的客戶，讓我們看見自己的能力。我們應該還有機會繼續發揮，如果大環境不是這麼不可抗逆。
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你也想當CEO嗎？前輩這麼說
- 不用害怕被拒絕：成立工作室時，她會主動打電話開發客戶。
- 公司架構要清楚：創業者或許習慣一人多工，但是員工不一定如此。要讓員工信任組織、對公司有安全感，他們才願意留下來。
- 通路價要算進去：通路為王，每一個環節都有代價，沒有人會幫你做白工。
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