掌生穀粒共同創辦人:我們一出發就成功了,所以現在要學習挫敗

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圖說:掌生穀粒共同創辦人程昀儀。

有句廣告詞是這麼說的:「我是從當爸爸之後,才開始學會當爸爸的。」而程昀儀則是從當老闆之後,才開始學著當老闆的。她做過編輯、文案,也開過個人工作室。2006年,她和先生成立掌生穀粒,想讓世界看見台灣的好,眼看明年公司就要滿十歲了。一路走來,快速崛起又迅速跌落谷底的心境轉折,她如何咀嚼?且聽她跟策展人羅申駿娓娓道來。

掌生穀粒在2006年7月正式上線之後,我跟我先生兩個人在第一個半年就做了300多萬的業績,我們覺得很棒。到後來變成700、800萬的時候,也很OK呀!設計跟文案是我做,我先生照樣去攝影。
等到2009年,citi’super來找我們,準備進通路的時候,才發現沒算通路費用。

因為我們一開始是在網路上販售,而且我覺得掌生穀粒根本不需要通路,因為米講求新鮮,又是用牛皮紙袋包裝,放在通路上是不利的。不過在我們改包裝、2010年3月進通路之後,卻因為價格太高而失敗了。我後來發現,在還沒有被市場理解之前,掌生穀粒的米不能出現在超市貨架上。

要讓員工有安全感

學習當老闆,是我在創業過程中遇到的第一個問題。2009年,我們有了第一個員工。後來他因為個人因素想離職,離職沒問題,可是他選擇了一個不太恰當的時間點。那時候我公公過世了,他知道我們正在忙,卻跟我提離職,讓我有點傷心。

再隔一年,另外一個員工也提離職了。她考上空姐,我很替她高興。但是最後她沒跟我討論,就自己決定了離職日期,這件事也把我嚇到了。因為我一直和之前的老闆維持很好的關係。我認為我得到善待,所以也要善待別人,但是結果並非如此。

當時是一股模糊的憤怒,不過我現在回頭想想,那是自責。原來我不夠好,沒有好到讓員工願意留下來。其實,學習當老闆是一種成長,你會看見不成熟、幼稚而且任性慣了的自己。我以前做房地產、開工作室的時候是一人多工,但是別人不能這樣。因為這不像一個組織,員工會沒有安全感,他們不會想做到退休(笑)。

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圖說:程昀儀總是把員工當孩子看待,認為自己過去受到老闆善待,現在也要善待員工。

後來,我開始學習長大。2011年,我們聘了會計、分部門,希望讓公司更有制度。2012年開始有投資者加入,第一件事就是要讓掌生穀粒的財務更透明化、系統化。我們現在的會計是在KPMG有工作經驗的人,因為那是我最不清楚的部分,我要找一個專業的人來幫忙。

大訂單隱藏的風險

2015年其實是我們財務跌跤的一年。前一年開春,我們接到一筆台積電近4千萬的大案子。除了禮品,還幫他們做海報、拍企業短片。2015年春節交出去之後,零負評、零客訴、零退貨,非常完美。

但是最可怕的就是你接到大單的隔年。因為台積電這樣的大訂單並非常態,而我們的採購評估只能進步、不能退步。所以為了維持前一年的水準,我們把台積電的量加進去。我們認為,這四萬個人被我們接觸到,他們一定會回頭的。就算沒有那四萬名員工,一定也會有其他企業看到我們,因為產品太成功了。很傻吧!結果2015年一個大客戶都沒出現,完全靠零售。後來阿原大哥跟我們說,他們每年是把最好跟最壞的撇開不看,只看中間值,因為那才是穩定的數值。

這一年非常煎熬,除了採購評估失策,我們也察覺台灣市場的支撐不夠,為了成長獲利,我們決定去一個更大、更快速的市場,就是香港。我們敢做這件事,其實也是因為有了台積電的進帳作為擴張基礎。於是2015年,掌生穀粒去了香港尖沙咀設點,開幕第21天業績就破百萬了,後來因為中國觀光客抵制香港,市場急速冷凍,這是我們沒有想到的驚濤駭浪,但是透過香港這個櫥窗,我們順利打開了B2B市場。

我必須說出我心中那件很真實的事情。掌生穀粒一出發就成功了,可是我不知道為什麼。所以我現在要學習很多挫敗。大家為什麼喜歡我們?也許是因為我站在每個人的位置上,說出他們心裡的話。我只是做到這件事而已。掌生穀粒得到很多讚美,但是叫好不見得叫座。服務過台積電這麼大型的客戶,讓我們看見自己的能力。我們應該還有機會繼續發揮,如果大環境不是這麼不可抗逆。

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你也想當CEO嗎?前輩這麼說

  • 不用害怕被拒絕:成立工作室時,她會主動打電話開發客戶。
  • 公司架構要清楚:創業者或許習慣一人多工,但是員工不一定如此。要讓員工信任組織、對公司有安全感,他們才願意留下來。
  • 通路價要算進去:通路為王,每一個環節都有代價,沒有人會幫你做白工。

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