新興市場熱潮不斷，金磚四國(俄羅斯、印度、中國、巴西)更是商機無限，高盛證券預估，十年內金磚四國的國內生產毛額將超越六大工業國。「第三世界的消費性網通市場幾乎是一片處女地，歐美網通大廠並未積極開發新興國家市場，」拓墣產業研究中心研究員葉振男指出。
發揮彈性，深耕地方市場
早在一九九七年，友訊就已經看見新興市場的潛力，積極布局全球新興市場。友訊經營新興市場七年，營業額從一九九七年的不到一千萬美元，到今天已經已經超過二十七億。去年(數位時代雙週)與外貿協會合辦的「台灣十大國際品牌」評選中，友訊也以七十一．九億新台幣的品牌價值，排名第九，「經營及研發的靈活彈性，本來就是台商的優勢，」友訊科技總經理廖志誠指出。
發揮靈活的特性，友訊在經營海外市場時，採取直接深入當地的方式，建立新的銷售體系。「開會聽命令的方式真的不行，」友訊科技國際分公司總裁曹安邦指出，只有遠見，沒有策略和執行力，再美味的市場大餅也未必能吃到，過去大公司的傳統作法並不適合新興市場，「要生存，就一定要另尋出路。」一九九七年，曹安邦剛離開服務已久的IBM，一進友訊就接下開拓全球新興市場的任務。兩手空空的他，除了資金和老闆的信任之外，只能從零開始打造銷售據點。
相較於一般電子產品廠商僅透過經銷商進入，友訊則直接在當地設置辦公室，深耕當地市場。一開始，友訊就以「本土化」做為經營方針。
用當地人，充分授權經營
曹安邦指出，讓經銷商代理產品雖然輕鬆，但往往成效不佳，原因是大型經銷代理商經常要求獨家代理，如果找小型經銷代理商，往往又會要求將放帳時間拉長。這些問題，只有當地人才知道如何取得平衡之道。
友訊海外辦公室不但沒有一個台灣人，在決定當地辦公室負責人時，更堅持讓本地人當家作主，當地學校的學歷是第一考量。曹安邦也不願意用獵人頭(Head Hunter)公司介紹的人，寧願慢慢打聽，從相關廠商探聽合適的人才，曹安邦笑著說：「他們從來沒找過我，為什麼我要用他們推薦的人？」他說，友訊務求「比本土公司更本土化」。
從總部到海外分公司，一定會出現天高皇帝遠的情況，曹安邦光巡視全球據點一次，就需時數月。每個月再藉由財務報表以及公司內的控管系統稽核，雖然不至於出亂子，但未必能保障業績成長。曹安邦因此堅持選擇正直的員工，「用人不疑，疑人不用，」曹安邦強調。他回想，有一次白天打電話到莫斯科辦公室，結果俄羅斯當地經理到海參威加班，並將電話設定轉接，曹安邦才知道，那位俄羅斯經理到深夜兩點還在處理工作。因為被信任，當地經理人更以勤奮工作報答知遇之恩。
策略平實，時地制宜
雖然各國風土民情各不相同，但曹安邦認為只要多問幾個問題，誤會通常迎刃而解。他指出，曾有一位新加坡華裔經理，在開會時發現印度同事對他的建議頻頻搖頭，後來才知道印度人是以搖頭表達肯定之意。
曹安邦從不把重注下在「預期」是殺手級應用的產品，友訊所採用的策略，是在新興市場與當地經銷商合作，開發當地市場需要的解決方案，藉由當地經理了解當地需要，舉辦眾多展覽與研討會，發揮在地化優勢。「我看不出網通產品有殺手級應用，就算有，只需要三個月就會被其他廠商追上。」
策略說來雖然簡單，但友訊剛開始辦研討會時，根本沒有任何廠商願意參加，經過一次又一次的努力，建立當地團隊以及廣告之後，才慢慢撤除經銷商的心防。慢慢的，主流廠商如惠普與戴爾在當地銷售電腦時，都寧願選擇與友訊合作，「我們不求業績，只求準備就緒」。
對所有台灣科技產業而言，經營品牌、力求市場全球化，已成為企業管理的顯學，友訊的作法也許不一定適合每個有志於經營海外市場的企業，但依據市場特性靈活調整的作法，卻是面對任何新市場最基本的思維。
