[李開復]打造百億美元獨角獸,必須要做三件事

2016.04.19 by
李開復

原文刊載於李開復Facebook

本文爲前不久我在「羣英會」第二期內部培訓中的演講,羣英會報道組根據現場錄音整理,以下爲全文。


去年我們去了一趟矽谷,去了10天,拜見了30位大佬。今天我可以用40分鐘,把裡面最精華的東西提煉分享給你們,我們可以講什麼公司在做什麼產品,見了誰,但在座的創業者要想想最需要的是什麼?我想肯定還是想聽我們學到了什麼。

我們走的這10天裡,有6天在兄弟會,4天在創新工場,拜見了30位大佬。我們學到了什麼?

在矽谷我們見了Google的資深副總裁Jonathan Rosenberg,他做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到幾個片段,但其中我認爲最重要的是:我們都知道怎樣做獨角獸,但怎樣做一個百億元的獨角獸?

作爲一個公司的創辦人,如果要做百億美元的超級獨角獸,要做三件事:

  1. 引領公司文化戰略;
  2. 找符合這個文化的人;
  3. 創辦人自身要變得強大。

這三件事不可以授權給團隊做,是作爲創辦人自己必須要做的三件事。

一、引領公司文化戰略

公司三大支柱——第一大支柱:文化

我們去矽谷看了很多偉大的公司,包括Google、Tesla(設計並生產高檔電動車)、Apple等,回來之後我們讓CEO們寫總結,讓他們談一下「讓你最震撼的公司是哪一個」,沒想到,答案最多的竟是Airbnb(專業旅行房屋租賃)。

坦誠說,當時我覺得Airbnb還是不要去了,因爲我們的行程太滿,我覺得Airbnb只是在正確的時候做了一個網站,沒有什麼好學的,而且成品也就一個網站,比較一般,可以不去。但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程,Airbnb成了大家學習體會最多的一家公司。

我們對Apple、Tesla都很追捧,也瞭解一些,但爲什麼偏偏是我們不太瞭解的Airbnb最讓我們震撼?因爲Airbnb的文化。

1. Airbnb的文化:好客的主人

Airbnb公司最重要的一句話就是:Be a host,意即做一個好客的主人。這是公司的所有精髓。

我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等,我們所熟悉的龐大公司、通常傳統公司裏的經常有這些,但Airbnb這句話最令我們震撼的是:每一個人心中所想到任何一句話,做的每一件事、每一個產品、每一個細節都要做到極致。

在Airbnb參觀時,我們發現公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣,這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色,旅行者無論走到哪裏,Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。

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圖說:「公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣,這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色,旅行者無論走到哪裏,Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。」攝影/郭涵羚

舉幾個例子。參觀別的公司時,給我們配一個講解員就已經很客氣了,但Airbnb派了4個,因爲Airbnb覺得如果派1個人,40個人可能聽不清楚,於是就找了4個公司的員工,放下他們的工作,專門幫我們講解。他們真的在乎每一個用戶的體驗。每年有非常多人參觀Airbnb,每個人都達到了賓至如歸的感覺。

Airbnb做的每一個產品的每個細節,都在傳遞一種資訊:我要讓每一個房客都很開心,讓房客給我正面的評語、回饋。

當年Airbnb的創辦人把自己房子賣了,去住別人的房子,再去裝飾房子,他們第一個房子就是創辦人自己裝飾的。

你可能會說「Be a host」有什麼了不起?這個很虛,這個是文化嗎?打造好的產品,增加用戶量才是重要的啊,但實際上是否如此?Airbnb的真正特色你真正瞭解嗎?

當你住Airbnb時,每天早上醒來打開每一扇窗子,它給你帶來的景色都不一樣。每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰,而且口味還不一樣,是費了心要做一個好的host。其實Airbnb的成功在於把文化成功地傳遞給了每一個員工,每一個房東,讓每一個房客都感覺到賓至如歸。

我們回來之後,看到幾個CEO的留言:

  • 有一位CEO說:「任何參觀過Airbnb的人,估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了,因爲在精神上已經被它徹底擊潰。」
  • 第二個說:「其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶。」
  • 第三個說:「看似務虛的文化,竟然成了公司的核心競爭力,且反應在了員工、服務、產品上,讓更多房東、租客同樣享受到這種文化,並參與其中。」

Airbnb公司成爲百億美元的公司,是有它的道理的。它在文化方面做到極致,而且難以複製。

2、蘋果的文化:消失的飛碟

Airbnb的文化是一個樣子,其它的呢?

我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎,蘋果的Phil Schiller親自帶了四個VP來歡迎我們,並且給了我們各種建議。我們35個創業者,每位都有1分鐘機會提問,聽起來很好了吧?但當我們的車門打開,來歡迎我們的卻是個蘋果警衛。雖然有5位高階主管坐在房間裡,但誰來迎接我們?是一個警衛,隨時看着我有沒有偷聽、偷看,所以這是一個非常封閉的文化,是一個封閉隱祕的飛碟。

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圖說:「蘋果一進入就消失了,就進入飛碟了,他們什麼話都不能講。」圖片來自:Norman Foster via flickr, cc license

進去之後發現,除了兩張Steve Jobs的照片,就算想拍照也沒有東西可以拍的,這就是蘋果的文化。

我們也問了很多矽谷人,這麼多公司,蘋果到底有什麼不一樣?他說:蘋果一進入就消失了,就進入飛碟了,他們什麼話都不能講。

有一位叫張磊的CEO和蘋果的人聊了聊,最後他給張磊的產品提出很多好的建議,但當張磊不斷地在探聽FaceTime(蘋果公司iOS和Mac OS X內置的一款視訊通話軟體)跟我們產品有什麼差別時,他們還是滴水不漏,絕對不透露任何東西。所以進入蘋果就是上了飛碟,進入了外星,這是它的文化。

3、Tesla的文化:科技願景美國夢

到了Tesla的感覺是什麼?

當時有一個講解員,進入就嚴禁拍照,他是一個充滿熱情的講解員。我們40人坐上車,就像到了迪斯尼或者環球影城:只看到一個鋼鐵人,青筋暴露地跟你講,我們公司多麼了不起,做一個近400噸的機器,別人搬不過來,我們搬得過來。

把一片鐵用0.1秒鐘壓成平面,每個Tesla的整個組合就是一片鐵做的,全世界沒有人能做到。

圖說明
圖說:Tesla的文化——科技願景。照片來自:Steve Jurvetson分享於wikipedia, cc by 2.0

Tesla整個工廠全是機器人,只有少數幾個人是碼農(工程師),他們在做協調的工作。這些機器和少數的人和諧在一起,進入了科幻未來的世界。

Tesla的文化是什麼?科技願景。一個科技願景等於美國夢的真實寫照,這是我第一次覺得Tesla特別震撼。

在企業文化方面,我們到底在矽谷上學到了什麼?

我們都認爲所謂的矽谷文化是一個文化,認爲矽谷文化就是一個開放、科技、產品的文化,其實不是的。

在硅谷有1000個不同的偉大公司,每個公司的文化都不一樣,它之所以成功或不成功,在於它有沒有獨特的文化,有沒有震撼員工的新文化,有沒有具備情懷的文化,每一個公司都用它獨特的文化引領着公司走向卓越。

文化是什麼?文化這個詞不是特別精確。

作爲一個創辦人,我在公司創造的文化、環境、願景是什麼?每一個偉大公司都有一個偉大的願景,但不是因爲這個願景而偉大,而是因爲每一個公司員工都深深地相信願景。

第二大支柱:使命

幫人們省錢讓他們活得更好是什麼公司的願景?沃爾瑪。

一個好的願景可以激勵人心,可以幫員工做抉擇。當每天上班想到要買便宜貨,就不激勵人心了,要真正很深入地瞭解幫人們省錢是好事,爲什麼幫人們省錢?因爲要讓他們活得更好,這就會讓人覺得我們是一個有情懷,有願景,要改變世界,讓世界變得更好的公司。

Airbnb的使命是「讓人天下爲家」;文化是友善、好客,在乎用戶體驗。

Google的使命是組織全球的資訊;文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式,找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。

第三大支柱:戰略基礎

關於戰略基礎來自《How Google Works》,這本書有個很重要的觀點:在創業階段VC不太看你的商業計劃,因爲你寫完計劃,市場可能已經變了,可能你的計劃已經不對了,但你們的做事方式是基於你的文化和使命,看到現在的競爭環境和市場環境,判斷出以後做決定是基於什麼。

Google的戰略基礎就是:

  • 每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界;
  • 成長爲王,成長這件事情要比賺錢更重要;
  • 拒絕跟隨別的公司。

不是說這樣的戰略基礎適合每個公司,但知道戰略基礎是什麼之後,要懂得判斷它是否適合於你的公司。

Tesla的使命是讓汽車像自來水一樣。想像一下:如果你是員工,每天上班把汽車做得像自來水一樣,是不是很興奮?

使命和文化都要非常清晰地適合公司,它一定是來自於你作爲創始人的內心。公司以後會成爲什麼樣的公司一定是圍繞着創始人的。除非你不想幹,覺得沒有什麼文化,就想賺錢,那就把公司賣掉,然後再讓別人去做。

偉大的公司一定有一個強大、偉大的CEO,要有自己的使命文化和戰略基礎,而且要站得非常穩,能非常清晰地把每一個細節傳遞給公司,所以千萬不要認爲它是很虛的東西。

什麼是一個正確的文化和使命?公司的靈魂。

公司的每一件事情都要基於情懷和價值,讓員工一聽就覺得很棒。願意每天起來以後,被使命所召喚和喚醒,覺得來公司是要改變世界的。但使命和文化也要能真正解決艱難的問題,它們不是很普通的話題,還要足夠清晰和細膩。

我見過90%的公司,基本都沒有這樣的使命和文化,看到的更多是謊話、廢話和套話。

我們可以檢測一下:過去你曾經工作的任何一個公司,它的使命是什麼?它的口號是什麼?再想你一下Do you believe it?馬上就會有答案,可能大家覺得自己相信,但大部分還是不相信的。

大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習,那就讓員工一起討論一些東西,如你要做一個偉大的公司,一定僱了最棒的員工,最棒的員工是不會被騙的。

聰明的員工看得清楚,眼睛是雪亮的。這是一個正面的循環:一個有情懷的公司能找到有情懷的人,他會愛你的公司,幫你做事,跟你站在一條線上。如果只找一大堆僱傭軍,花錢找大家一塊賺錢,一起融資,一起忽悠VC的錢,他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起,忽悠不好的時候就走了。

因此,一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。

使命和文化不是說有就贏,沒有就輸,而是要真心相信。作爲創始人要真正相信,要活出你的使命和文化,你做的每一件事情大家都在看,如果嘴上說用誠信做文化,但實際上卻在拿回扣;或者創新是文化,但實際上卻在抄襲,這樣沒人會信的。
舉個反例,有個公司說它的使命是「用我們的知識、創造力、勤奮,攜手頂尖夥伴,提升用戶滿意度,最大化股東價值」。這個好嗎?這是套話。哪一個公司有這個使命?雷曼兄弟。
還有一個公司的使命是「尊重、誠信、溝通、卓越」。這個好嗎?基本是謊話,這個公司是安然,但不是每個公司都在說謊話。

作爲創辦人,有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工,大家都在看着。

文化不是口號,不是套話,是代表你的一句話。能不能把這個精神執行出來,能不能找到很美的口號,其實並不重要,甚至公司沒有一個口號也沒關係,但是你要清楚你在做什麼,你的員工要跟隨你怎麼做這件事情,那就足夠了。

二、找符合文化的人

這是我1998年說的一段話:

在工業社會中,一個最好的、最有效率的工人,或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品;但是,在資訊社會中,一個最好的軟體研發人員,能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。

現在是資訊時代,一個頂尖的人才超級重要,而且比過去工作時代重要很多倍。我們要有很棒的文化才能招到這種人,要給很大的空間,他們才能夠發揮。這一批人來了才能鞏固你的文化,再吸引同樣一批很棒的人。

這次矽谷之行的一位CEO參觀了Airbnb之後,他的感覺是:「如果一個公司沒有吸引人的文化,就不能用文化凝聚;沒有文化的認同,就只能挖到僱傭軍,那麼它能頂住大風大浪嗎?」

1、人才到底有多重要?

用我們去矽谷的幾個名人做例子。

瀏覽器是誰做的?Marc Andreessen,他做了NetScape、Mosaic,創辦了Andreessen Horowitz。與其說創新工場像YC,我們更希望聽到創新工場像Andreessen Horowitz,這樣的人才值多少錢?花多少錢能找到呢?這樣的人才是無價的。

再比如,我們在硅谷非常有幸見到Avie Tevanian,他是我當時讀博士時的同學,非常低調的,在網上搜不到他的東西。

有人看過《史蒂夫•賈伯斯》這部電影嗎?你們回去要看這部片子,不看不能稱爲果粉。這部片子裏Steve Jobs被趕走的時候,他說:「等我把Avie挖來,寫好操作系統,蘋果就必須把我買回去。」

蘋果爲什麼把Steve Jobs買回去?實際就是因爲這位Avie。這樣的人才值多少錢?一億美金夠嗎?十億美金夠嗎?這樣的人才是無價的。作爲創辦人,你必須要了解人才的價值有多大。

Google有位名人Jeff Dean,「Larry和Sergey的程式碼真不能看,我全重寫了」這句話不是他說的,但他的意思是,Dean來Google之後,把Larry和Sergey寫的程式碼全扔掉,雖然Larry是很了不起的創辦人、產品人,但程式碼寫得實在太爛了。

Jeff Dean,大家都認爲他是美國第一工程師,不但是工程師,還是架構師。他爲Google做了什麼貢獻?大家知道MapReduce(一種編程模型,用於大規模資料集的並行運算)、BigTable(Google設計的分佈式資料存儲系統)、Dremel(Google 的「互動式」資料分析系統)、Spanner(Google公司研發的、可擴展的、多版本、全球分佈式、同步複製資料庫)嗎?這是Google整個龐大的架構。爲什麼Google的搜尋、AlphaGo能做得那麼好?就是因爲他基本把Google的程式碼全寫了。

人才有多重要?

作爲一個公司的創辦人,你願意把多少股份給JeffDean這樣的人?0.1%、1%還是10%,還是把你的股份全部給他?

作爲一個公司的CEO,千萬不要認爲我先來我就佔80%,工程師最多0.1%,這樣的思維是永遠找不到像Jeff Dean這樣專才的。這次我們在矽谷見到的這些天才都特別厲害。除了單個的天才特別厲害之外,我們也會看到在很棒的文化中,整個公司都很厲害。

如果只是抱着我只是管理者,我要找一批我管得住的人,這個時候你的公司就會不斷往下走。我非常深信的一句話:一流的人補不一流的人,二流的人補三流的人,當有二流的人進入公司時,就會開始走下坡。

這個演繹得最完美就是Paypal(國際貿易支付工具)。Paypal的員工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿,這次矽谷之行有幸見到其中3個,都來自於Paypal,公司的總市值現在已經達到了600億。

當你吸引最棒的人時,你可能就會產生巨大的價值。

2、到底怎樣找人才?

作爲CEO,應該把30%的時間花在挖掘人才上。每找一個人不是達到公司最低水平,而是要能提升公司的平均水平。比如你有10個人,再找第9名,至少要找一個具有前4名實力的,這樣公司才會不斷往上走。當然文化願景和認可度也很重要,因爲一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人,這樣他不會快樂,你也不會快樂。

公司小的時候,最早的一批人定義了公司的文化,他們的發展對未來很重要,大家都會向他靠齊,所以這批人特別重要。比如王強、徐小平、俞敏洪,他們的核心就意味着新東方成爲了什麼。如果當時是俞敏洪和張三、李四,那可能就不會成爲未來那麼偉大的新東方了。

當你的公司更大一點之後,你要花更多時間,深度認識核心員工,要做一個假想:假如公司要沉了,你只有一個救生艇,你會把哪10%的人放在救生艇上?這些人你要花更多的時間,給他們更多的股份。

3、麵包雖然重要,精神也一樣重要

如果你只是給錢是不會留住這幫人的,需要用真誠、精神、屬於你的使命還有重視他的感覺留住他們。重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好,你講的每一句話都要證明:你搞懂了他在幹什麼。

聰明人最不喜歡的就是老闆只會說一些套話,哪怕是很好聽的套話。一個老闆如果是伯樂,就該跟員工說:你做的這個安全程序特別棒,幫我們公司省了多少錢,防止了什麼問題,提升了多少估值,別的公司做不出來,你比別人好多少倍。他們需要知道老闆這麼用心地在乎、瞭解他們,這就是管理聰明人的祕訣。

4、找人不只是「坐滿辦公室」

在初創期,前十來個員工應該用怎樣的態度看待。公司大了不能像Google一樣,每個祕書都是史丹佛畢業,但至少在覈心、初期還有未來重要的崗位,都非常重要。

管理人只有一個祕訣:作爲聰明人,過去想怎麼被管理,就要怎樣去管理別人,要不然就無法執行,聰明人會把你看透。

三、創辦人自身要變得強大

如果說Airbnb最震撼,那最難忘的應該是我們在Yuri Milner家吃的那頓早餐。Yuri Milner是Facebook、京東、小米的投資人,美國最強的投資人,他在矽谷買了一棟1億美元的豪宅,請我們吃了非常豐盛的早餐,而且還有餃子。在他的早餐桌上,他和我們分享了他對未來的展望。

Yuri談到:「爲什麼世界上的科技革命還沒有結束?」

有很多統計的資料告訴我們,世界的消費百分比還遠遠沒有體現網路化的作用。「互聯網+」也好,智慧化也好,還非常早。

Yuri分享了他喜歡的投資領域,我看到了一個特別成功的人的特質:

A、非常謙虛;
B、對錯誤和失敗非常坦誠。

他最後悔的事情就是沒有投Uber,爲什麼呢?因爲他總認爲虛擬經濟代表了一切,虛擬經濟很難跟實體經濟結合,而且實體經濟很笨重,會把虛擬經濟拖垮,但這是錯誤的,從此以後他就要看虛擬和實體的聯合,所以投了滴滴。

Yuri講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠,大部分名人、投資人錯過了什麼巨大的公司,總會找個藉口,但他非常坦誠地表示錯在於他。他擅於學習、總結,知道錯誤,承認錯誤,馬上修改。他也分享了很多自己投資的歷史。

有人問他:「你最失敗的公司是哪一個?」Yuri想了半天說:「沒賠過錢。」

震撼人心的一點還在於:這麼成功的一個人,不是在想着賺更多錢,不會因爲錢多把人打敗了,不認爲比別人更多錢,更會賺錢就是最厲害的。他說:「我要想想幫人類做點什麼事情。」

他覺得在醫學和生物方面,只有諾貝爾獎不夠,要提供更多特殊獎,提供能夠攻破癌症的獎。在我得癌症之後,他馬上打電話來提供各種資源;他還認爲人類在宇宙間是不孤單的,所以拿了1億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在,更有可能和我們建立聯繫和關係,哪怕這個關係之中有幾千光年的差別,也一定要把這件事做好。不管這件事情是對還是錯,他讓創業者感覺到:一個人真的成功之後,不能只是比別人賺得多,或者未來賺得更多,我們還需要有更多的夢想。
看到他的層次和情懷之後,我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大,放得更遠,讓自己達到這個階段以後不要頹廢,因爲還有更有意義的事情可以做。

一位創業者問他:「你投了這麼多偉大的公司,那些CEO們有什麼特點?」他毫不猶豫地回答:「這些CEO有一個共同特點:『不正常,很偏執』。」

他只投強大、不正常的創業者,這些創業者沒有一個是四平八穩的職業經理人,沒有一個善於做產品、善於思考、善於溝通、善於融資,這些東西都應該要會,但不一定要全會,只有80分、90分、100分也行。這些人要非常強大、不怕失敗、願意挑戰未來,有All in的思維,要想得夠大、敢於突破框框,失敗了也沒有關係,絕不妥協,這是10億美金創業者的共同點。

簡單一點就是:這些人不正常、偏執。並不是說每一個人都要這麼做,但這是他絲毫不用思考就回答出來的。

我們在矽谷這段時間,看到了很多偉大的創業者,他們身上什麼地方偏執?什麼地方不四平八穩?什麼地方不正常?什麼地方強大?

舉五個例子:

1、Facebook

Mark Zuckerberg每年會做一個新年計劃。當Google、eBay在中國遭遇滑鐵盧之後,他堅決把Facebook帶入中國,而且爲此學了中文,看習大大的書,看毛選,這樣的人強不強大?你能做到嗎?這樣的人是很特殊的,每年的新年計劃都不一樣,他今年的計劃是自己寫一個AI程式。

他曾經說:要吃肉就得自己殺。這樣的人強大、不怕風險、偏執。

2、Google

有人說Google做Alphabet(Google重組後的「傘形公司」(Umbrella Company)名)就是做個廣告,因爲華爾街認爲Google本身的搜索廣告業務很賺錢,但還是有不賺錢的業務,Google會把它進行分拆,這樣華爾街就會給更高的估值,因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來,這樣Google股票才會更多。

是這樣嗎?我們也太低估Google了,它之所以這麼做是因爲做了搜索和廣告,打造了一個AI的大腦,這個大腦丟什麼進去還要花很多功夫,但是可以領域突破,創造巨大的商業機會:丟基因排序進去就能做醫學的解決方案,丟圍棋譜進去,就變成一個AlphaGo,丟股票分析經歷進去,就可以做機器人訓練(Robot Training)。

這些東西很宏偉,說難聽點:征服世界,賺最大的錢,用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界,成爲最有價值的公司,這才是他們最大的計劃。

3、Playground

安迪•魯賓是Android的創辦人,也是我在Google和蘋果的同事。

Android爲什麼偉大?

以前造一臺手機要2億美元,現在只要200萬美元。爲什麼?因爲Android把一切搞定,把一切標準化。

未來機器人是不是也會如此?

所謂的機器人不是走來走去像人的機器人,而是工廠、倉庫的機器人,甚至監視器、無人駕駛也是機器人。從廣義的角度來看,機器人的革命大還是安卓的革命大?肯定是機器人的革命大。

怎麼做一個機器人的安卓出來?這個很難,因爲這不是純軟件的問題,還有底層的硬件,以及它的成本,肯定比安卓的發明要再難至少10倍。

Playground就是在走這樣的方向,一個人已經改變全球手機之後還敢做Playground,想得夠不夠大?是不是能夠不斷地突破框框?你有沒有這樣的想法:做一個10億美元的公司,
在拜訪Palygroud之後,有一位創業者說:「我們看到的創業不是智慧的選擇,因爲創業本身對偉大的創業公司來說不是一個選擇題。」

選擇題有標準答案,你從中選一個,要做偉大的創業公司,人家給你一道五個答案的選擇題,你就要想出第六個,第六個是別人答不出來的,這才是成爲偉大公司的方法。

4、Stanford AI (史丹佛人工智慧)

我們在Stanford Artificial Intelligence見了很多偉大的科學家,談到AlphaGo,有位科學家說:「AlphaGo就是縫出來的布娃娃,手腳身體以前都有,把它縫出來而已。」
汽車能比人跑得快,但汽車不代表人。Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一樣的東西,這才是真正的Think Big。

5、All-in的心態

Yuri Milner講過一個特別精彩的故事,這是他人生做的最艱難的一個決定。

當年他在Mail.ru(俄羅斯網站Alexa排行第一的網站)好不容易忽悠了VC拿到了2億美金,有各種創業的打算,比如把Mail.ru發展成社交、搜索各方面都很強的公司。

VC說:「我賭你能成爲俄羅斯的『騰訊+百度』。」就把錢給了他,之後他轉眼把這2億美元全部投到了Facebook,這2億美金佔了Facebook100億美元天價估值2%的股份,VC這個時候基本上已經要把他踢走了,但他感覺Facebook在做一件比Mail.ru更偉大的事情,所以要投資它,這不但是要帶來回報,而且還要學習怎麼做更大的事情。

大家試想:一個創業者把Mail.ru發展到了一個接近百億美元的公司,居然做了這麼一個抉擇,把VC全部的錢投到另外一個國家的Facebook裏,佔了2%的股份。他說:「如果當時我的決定錯了,我的未來就完了。」

這種All-In的心態,不是說願意去賭,賭了有自信會贏,而是他想清楚了,如果輸了我也認。如果你有這樣的心態,才有可能成就一家偉大的公司。

四、總結:如何打造「百億美元」的獨角獸?

  1. 要有最核心競爭力的文化,真誠的、有情懷的,用這種文化來招最棒、最有才華的團隊,不但符合你的文化,而且鞏固你的文化;
  2. 作爲一個創辦人,要做讓自己更強大的事情,看到別人看不到的事情,做看不到的選擇,做出別人不敢做的事情;
  3. 劉張博在整個矽谷之行總結了一句話,「讓自己更強大,才能讓公司走得更遠。」

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