[洪大倫]是什麼讓狼窩變成了兔子窩?
[洪大倫]是什麼讓狼窩變成了兔子窩?
2016.04.27 | 人物

原文刊載於洪大倫Facebook,《數位時代》獲授權轉載。

近日,網路流傳一篇文章,是上海征途信息技術公司老闆史玉柱的演說稿,讓中國的媒體披露轉載的。大意是說,他想在組織內大量建立狼文化,要把所有的兔子都趕出去。

圖說明
照片來自:Ellie Attebery via flickr, cc license

所謂「狼」與「兔子」的概念,約莫是這幾點內容:

  1. 兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網,競爭這麼激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一條。

  2. 兔子人緣好,討大家喜歡,但它不出業績;兔子最愛繁殖,比誰都愛繁殖,不停地繁殖,找同類,生出大量小白兔,形成兔子窩,霸佔着崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔,形成了『兔子窩』文化,就失去戰鬥力,失去市場機會。

  3. 成功的企業,嘴裡不一定說,但骨子裡多數都是狼文化,比如三星、阿里、騰訊,都是狼文化。他們把對客戶的研究、了解,結合自身長處,發揮到極致。如果是一幫兔子做產品,才不會去想這些呢。

雖然許多朋友都轉載該文並認同這樣的看法,但這個論述本身我認為還沒講到骨子裡。怎麼說呢?隨便去問任何一家公司老闆,如果狼能叼肉回來,兔子只能窩在公司裡閒幹,你會選狼或兔子當員工?99%老闆必然告訴你當然選狼,誰選兔子?

這就不得不讓人好奇,如果所有老闆都有這種意識,都知道挑狼進入團隊是好事,按理說,兔子自然會被淘汰,而狼群則會在企業內不斷出現。

然而,事實證明並不是如此,多數公司還是一樣有狼與兔子的存在,兔子並沒有完全被消滅,反倒是許多公司即使有意識想讓狼在內部衍生,卻發現無論怎麼努力,組織就是不存在狼性,這到底是什麼原因?

換言之,單純說狼比兔子好,這只是最基礎的認知層次,真正應該探討的問題是,是什麼讓狼窩變成兔子窩?是什麼讓狼不願棲息在這樣的地域裡而離開?又是什麼讓兔子能不斷在企業內繁殖?

在我來看,真正關鍵點在一個企業內的管理制度、文化、價值觀,能否容許「狼」的存在?也就是說,會產生兔子窩的緣故,往往不是兔子自己的繁殖,更多時候是企業的文化與體制把狼變成了兔子,或是把狼趕跑而迎來兔子,若是如此,你找再多的狼進入公司都沒有意義,因為他遲早變成兔子。

巴菲特曾說:「一個優異的經理人,碰到糟糕的企業,最後往往存在的還是那間糟糕的企業。」

這句話旨在凸顯一個再明顯不過的事實,就是一間公司對參與其中的個體有較高的影響性;反之,個體要能撼動一個組織,則往往徒勞無功。巴菲特將這種現象,稱作「體制性阻力」,就像地球上任何人都難以抵抗地心引力一樣,組織內的所有人,都難逃這種阻力的影響。

體制性阻力從何而來,每一家公司應該都有所不同,然而其根源不外乎是因為「組織內個體之間失去信任」、「人情凌駕專業」、「領導者偏狹的資訊接收」,以及「因組織變大需要嚴謹管理方式所產生之官僚文化」這幾項因素。

Simon Sinek 在「好的領導者,會讓你有安全感」的TED演講中提到,組織內的個體之所以能發揮最有效率的合作模式,是因為組織內具有強烈的安全感與信任,而這源於領導者的價值觀與行為所致。

他舉了個例子,一次上飛機時,某乘客因為遲到而被航空公司服務人員臭罵一頓,Simon Sinek 覺得似乎太嚴重,於是好言相勸,沒想到竟被該服務人員反嗆:「先生!若我不維持這樣的規矩,很可能我的工作會不保!」

顯然,從服務人員的言談中可以發現,公司並沒有給予服務的同仁們充分的安全感與空間,以至於服務人員凡事只能按規定辦理,以避免犯錯會招致開除的命運。

官僚的文化與習氣,不也是從此而生?不願變通,不願主動給予意見,凡事按規矩做,因為要是超越規矩提供服務,卻因此犯錯就得承擔的責難,既然如此,不如不做。結果,該存在於服務內的人情味,頓時被冷冰冰的「這是公司規定」給徹底打趴了。

另一方面,領導者的領導風格,也是決定組織是否能為狼窩或兔子窩的關鍵影響力。

從理想上來說,每個老闆都能誇誇其談地說開放人才,開放有才之士給予公司意見;然而現實生活中我們可以看到,多數老闆是做不到這一點的。原因主要有二,第一是人性使然,第二則是管理制度的某種必然性。

若你不曾擔任過最高決策者,你很難理解身為一個決策者的確很容易用小圈圈去治理他的公司。公司若還小,你可以聆聽許多人的寶貴意見,這時候的決策成本尚低;但如果組織越趨龐大,你自然不可能收集所有人的意見才做決策,而會將這樣的決策機制僅只擴及到你信任的核心幹部群。

這時候,若這群核心幹部有才,有遠見,有格局,你的決策品質就會相當優良;反之,如果靠近你的是一群只想掌握權力卻不幹事,對部門底下同仁只有親疏遠近沒有專業考量,天天想著如何排擠對手爭取上位、排擠有能力的下屬而不是為公司創造價值的佞臣,最高領導人的決策品質當然低落。

糟糕的核心幕僚群,會大大影響企業內人才的服務動機與工作士氣。當第一線同仁的真實聲音無法反映到最高層的時候,他們會永遠覺得自己處在沒有人關心的坑洞裡,等他們受不了溝通難以進行,工作環境無法改善,自然會離開組織,造成較高的流動率,企業的營運成本自然也會提高。

總而言之,領導者的睿智與格局,決定了核心幕僚群的素質;而核心幕僚群的素質,則會決定公司能否成為狼窩。所以,公司固然不希望兔子成群,但要能塑造出強大狼性的組織,這才是領導者真正的挑戰,而不單單只是排除兔子這麼簡單而已。

最後,我想跳脫兔子與狼的二分法來看待史玉柱的觀點。

再怎麼說,公司內需要有不同的人才,兔子也好,狼群也罷,其實終究是各司其職,而不是只能二選一。潤泰集團尹衍樑總裁曾說:「企業經營需要四種人才, 鎮山之虎、叼肉的狼、保護的傘、看門的狗。我在機構扮演的就是鎮山的虎和保護的傘。我們有很多很會經商的狼;而做稽核、行政看門的人,就像狗。各種功能的人都要有。」

楚漢相爭,劉邦重用漢初三傑,張良為他出謀劃策,決勝千里之外;韓信為他帶兵打仗,戰無不勝;蕭何為他管理組織,穩固後方。若非此三人分工合作,劉邦也贏不了項羽。

這歷史故事更重要的教訓是,劉邦就是能海納百川,形塑各種人才都能在這裡得到重用,找到舞台,這才形成了漢營的「狼窩」;反觀項羽剛愎自用,連唯一的謀臣范增都保不住,韓信也曾服侍過他而投奔劉邦,顯見領導者若無法由自身做起,建立正確的價值觀與文化,縱然旗下有狼,組織終究注定要成為兔窩:不是狼不存在,而是他們全被變成了兔子。

總之,兔子不是沒有用,而是要看怎麼用。你要兔子去叼肉,那就是為難他;相反的,你要狼傻傻窩在組織內看門,那也不成。各種人才,有各種使用方式,不只該因材施教,還要因材用之,如此才能讓組織形成強大的生態圈,枝繁葉茂,生生不息。

那麼,到底是什麼讓狼窩成了兔子窩?關鍵終究在老闆的思維而已。

代表圖來自:Ellie Attebery via flickr, cc license

狼性領導者的必讀刊物!「白話新商業」數位專刊,讀懂全新的商業概念,一本59元,全新試賣!

@@BOOKID:126722@@

延伸閱讀:我從三國歷史領悟的職場之道:老闆有這7種特質,就趁早離開吧!

關鍵字: #企業文化
往下滑看下一篇文章
不只守成,更下一城!看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何用亞馬遜讓傳產翻轉成國際潮牌
不只守成,更下一城!看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何用亞馬遜讓傳產翻轉成國際潮牌

台灣上市櫃公司高達七成為家族企業,其中,中小企業佔比高達95%,在二代傳承創新的過程中,不僅面臨信任、制度、認同等管理議題,還必須透過創新思維與數位平台工具打造與持續深化市場競爭優勢,方可在瞬息萬變的市場中生存、茁壯,甚至是成為產業變革者。事實上,這也是kure.fit、Fullicon與華夏玻璃積極透過品牌重塑、擁抱創新科技,以及透過跨境電商佈局全球市場的原因,並且成功在詭譎市場中屢屢創新突圍、締造佳績。

不只是傳承,更透過品牌經營讓家族企業酷起來!

成立於2019年的kure.fit是一間專注於女性健身器材與居家運動的品牌,透過亞馬遜美國站、英國站與中東站進行產品銷售,2025年上半年度,創下美國銷售年成長率358%好成績。kure.fit創辦人暨執行長黃永沅認為其中的關鍵是:「提供客戶高價值產品與服務,並透過亞馬遜全球開店快速拓展站點創新局。」

亞馬遜全球開店
kure.fit創辦人暨執行長黃永沅分享品牌打造經驗時,提到父親常說「服務」是家中工廠發展最關鍵的因素,這也是他創業以來一直銘記在心的價值。
圖/ 數位時代

黃永沅的創業故事——kure.fit 的成立——與家族企業息息相關。他說:「我父親黃泰翔擁有敏銳的市場嗅覺,幾乎你想像得到的消費性居家電子產品,我們家都生產製造過。為跳脫傳統製造思維、進一步擴展全球布局,2019 年回到家族公司後,我開始積極導入數位化與數據化手法以維持市場競爭力,同時也嘗試建立品牌,透過亞馬遜全球開店進軍海外市場,讓 kure.fit 在 2024 年憑藉可調式啞鈴組、壺鈴、加重手環等商品大幅提升營收獲利。」

他坦言,選擇亞馬遜全球開店,是綜合研究過市場及相關條件的必然之選。「台灣具有高度彈性的製造實力,卻苦無與全球用戶直接接觸的機會;而亞馬遜正好打開了這扇窗,讓我們能用最經濟、高效率的方式快速測試、修正與擴張,對新品牌來說,是極具價值的通路。」

他進一步補充:「上一代累積的資產讓我擁有比較多的機會探索與試錯,而亞馬遜全球開店則讓我可以用最具成本效益的方式布局全球市場。」例如,透過參與亞馬遜全球開店官方團隊為賣家提供的在地支持計畫與課程,kure.fit獲得一次性的帳號健檢、選品分析、營運問題排除,以及 1 對 1 經理輔導,大幅提升全球布局與品牌行銷的能力。

類似的二代傳承與創新旅程也發生在保健收納藥盒創新品牌–護立康(Fullicon)-身上。Fullicon副總經理李承樺認為:「二代不是只能接班,相反的,可以透過自有品牌創業、以亞馬遜全球開店將產品服務推向全球各地,創造嶄新的營收獲利。」

把時間回溯到2019年,為解決OEM與ODM客戶削價競爭亂象,李承樺在家人與客戶的支持下,啟動自有品牌–護立康(Fullicon)上架亞馬遜拓展業務,爾後,透過產品設計、功能強化、專利佈局與亞馬遜全球開店擴展國際市場業務,不僅成功將藥品收納盒打進日本站前三的成績、創下4.8/5的高消費者評價,更榮獲亞馬遜全球開店2024年度傑出賣家–「最速全球布局轉型獎」–的肯定。

亞馬遜全球開店
Fullicon副總經理李承樺分享,加入亞馬遜之後,透過世界級的品牌與市場資訊,他更了解專利的重要,經過多年努力,目前專利已經成為Fullicon營收來源一環。
圖/ 數位時代

對台灣百年玻璃製造商–華夏玻璃–來說,傳承固然重要,但是,唯有突破既有框架才能創造第二成長曲線,因此,成立自有品牌–SOUL ONE,透過亞馬遜全球開店銷售自有產品以深入了解北美消費者輪廓,例如對玻璃製品的需求與偏好,進而提供最佳產品服務,為前進北美零售商店市場做最佳準備。

華夏玻璃執行長廖冠傑進一步解釋會加入亞馬遜、以亞馬遜全球開店布局北美等國際市場的原因有三:「首先是品牌形象佳、是北美消費者喜愛的購物網站;其次是可取得消費者回饋聲音以及後台提供豐富的市場洞見,讓團隊成員可以快速調整產品、包裝與行銷等策略;最後是透過功能強大的亞馬遜物流(FBA)機制輕鬆擴展全球業務。」

從上述的kure.fit、Fullicon與華夏玻璃SOUL ONE的布局,可以清楚看到:二代不僅是傳承與守成,更是主動出擊與翻轉市場的關鍵推手,讓家族企業經營也可以很酷且創新。

亞馬遜全球開店
華夏玻璃執行長廖冠傑於專訪時指出,作為企業核心的決策者,在面對爆炸的資訊與選擇時,更應該專注而冷靜,謹慎為公司營運做出最適切的選擇。
圖/ 數位時代

亞馬遜全球開店助二代繼承者高效打造品牌與布局全球業務

亞馬遜全球開店不僅讓企業以自有品牌布局跨境電商,更有助於企業重整商業邏輯、發揮OEM、ODM與OBM的經營綜效。對此,Fullicon副總經理李承樺面帶微笑地解釋:「我們公司–益麟企業–的業務分成三塊,分別是負責台灣市場的業務部門、以官網與參展等方式經營的OEM與ODM外貿部門,以及由我負責的、透過亞馬遜全球開店布局的全球電商部門;其中,電商部門的營收雖然僅占公司整體營收的一小部分,但帶來的成效遠超乎預期。」

首先是產品開模與製造後即可直接(透過電商)銷售,不像過去必須花費1到2年的時間跑市場與找客戶;其次,可以直接傾聽客戶心聲以加速產品功能的迭代與優化,例如方便關節炎患者取用藥品的彈跳保健盒設計等;最後則是挹注外貿業務發展。李承樺表示:「我們有韓國客戶因為看到亞馬遜的Fullicon藥品收納盒而主動找上門、向外貿部門下單,開啟跨業務單位的合作綜效。」

kure.fit創辦人暨執行長黃永沅則直言:「做工廠最怕離消費者太遠。」需要像亞馬遜全球開店這樣的外部夥伴提供協助,讓kure.fit可以突破區域限制、深入了解各個市場脈動,為每一個產品找到新出路。例如,亞馬遜商機探測器與選品指南針等官方選品工具讓kure.fit可以同時掌握產品類別與市場資料以高效布局新市場,如將女性健身器材銷向中東等新市場,讓品牌營運穩健邁向全球市場。

「企業的創新轉型旅程是一個又一個關鍵決策交織而成,亞馬遜提供的數據資料讓我們可以更精準且有憑據的下達各項決策,以更有責任感與使用感的方式推進二代傳承與創新。」關於亞馬遜全球開店帶來的綜效,華夏玻璃執行長廖冠傑如是總結。

總的來說,二代接班不僅是傳承,更是品牌重塑、通路重組與文化再定位的新起點,在這個過程中,與亞馬遜全球開店這種世界級企業合作,不僅有益於簡化傳統外貿的繁雜談判流程,更讓台灣企業可以更精準且高效的方式布局全球、透過出口電商快速回應市場需求,進而加速創新步伐與鏈結業務績效,讓台灣企業走出新路、演變為令人驚豔的「酷」品牌關鍵。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
蘋果能再次偉大?
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓