[謝榮雅]創新可以不一樣：組織篇|數位時代 BusinessNext

如果你所屬的企業是以創新為商業核心價值，那麼它的組織與人力布署是否也具有設計思維呢？負責領軍研發設計部門的是誰？是什麼背景？位階多高？是否有決策權……如果企業想要得到不同以往的創新，若不能換腦袋就得換人。

三年前輔導一家本土的品牌家電廠轉型，那一次的合作，除了專注設計服務之外，對企業內部設計師和設計管理也擔負組織再造的任務。在輔導過程中我逐一面談幾位重要的設計團隊成員，瞭解分工和團隊組織，其中一位工業設計的主管令我印象深刻，主要是他的觀念和學經歷都算傑出，實在無法與這家公司平凡無奇的產品連想在一起，直到瞭解他的頂頭上司是該集團其中一個製造廠的廠長，我體會在製造思維掛帥下，他對設計的熱情一步步消失殆盡的原因。

其實這不是特例，過去輔導產業時常看到企業偌大的設計部門卻只能做出無趣的產品，深入瞭解後都有一共通點，就是設計團隊雖不乏在設計提案時有令人眼睛為之一亮的好概念，但因所屬部門在公司的位階不高，又總是遇到沒有風格、美學素養且缺乏想像力和對未來的商業機會具備鑑別能力的上司，所以就在不斷被打槍中轉趨保守、畏縮，因此最後量產的產品就只能是這樣結果。

影響最大的是：許多優秀的設計師在無法施展才華的鬱悶中相繼離開，最後只留下尚能忍受或者思維已被同化的「設計公務員」，以及抱怨台灣沒有設計人才的企業，而誰也沒能挽救離市場越來越遠的產品。直到產品每下愈況到出現危機，沒人敢再為設計承擔決策的重責大任時，有些企業乾脆「進化」成舉手表決因應。

過去我有一客戶為了全員表决的需求，費時開發用於表决統計的電腦程式，方便線上投票，甚至還可以因應主管位階差異提供不同的加權票數，自以為是最面面俱到的民主，理當可以規避風險，並且做出大多數人都喜歡的產品。但，這設計決策的方式導致我無法繼續為他們服務，因為他們總是表決出「安全卻平庸」的產品付之量產，試圖讓多數人喜歡卻反而阻礙設計師做出會令一群人瘋狂愛上的產品，可惜了當年這家公司創業階段神來一筆的精釆有趣商品無以延續。幾年後我聽說這家盛極一時的產品和品牌，已完全消失在市場上，公司也灰飛煙滅了。

隨著中國翻天覆地崛起，台灣製造的優勢早已不在，全球品牌商品的價值訴求也走向感知、風格和體驗。在專業分工下，要不就精進理性的製造技術和管理，走向代工；要不就讓感性主導，洞析使用者且不斷變革優化。但企業轉型時，總想把過去成功的經驗複製到產品或管理模式，也以為可延續過去成功之人（包括老闆自己）以及用過去成功的方法去管理這些不同領域的創意人，最後因不同特質常搞到雙方不歡而散。

追根究底還是組織和觀念，殊不知過去製造導向的公司難以驅動品牌化所需創意、創新，更有甚者如我曾輔導過的一家製造業傳產公司，數十年來考核績效是以部門別每月原料用量的噸數重量為量化基礎，當因應轉型品牌所需而得在多樣少量要求下開發打樣時，就遭遇同仁極大的排斥和矛盾。

這些經歷令我看待一家公司的創新能力時，會關注誰來帶領研發設計部門？是什麼背景？位階多高？是否有決策權？或另一件更重要的事：有沒有犯錯的容忍度？當然這最後都會導向一個事業的創辦人，或董事長、總經理，因為是他們決定企業提供了什麼樣的價值以及用什麼樣的經營模式，所以才規劃了什麼樣的組織以及用什麼樣的人，做什麼價值的選擇。也因為這些價值的選擇所以才造就今天這個企業，這些選擇搭配最後的結果只不過剛剛好反映本質。要得到不同的結果當然不能用相同的過程，要得到不同以往的非凡創新，若不能換腦袋就得換人。

多年來看著許多台灣產業想要從代工轉型品牌，找了幾位年輕的工業設計師，甚至多數都只是沒經驗的應屆畢業生，天真地認為有造型能力就是有做品牌設計的條件，再加上美美的Logo設計並且架設網站就能大幹一場。殊不知這種把設計當作美工人員的戰術層次，早就無法因應消費者感覺、知覺不斷養大的胃口，偏偏又將設計、創新者置於不對的組織中，由不對的人作出不對的決策，那連戰術性也談不上了，也無可期待用舊的方式會長出新東西。

這種痛處也成為我奇想團隊一年多前spin-off兩家公司時，讓設計領軍也讓思考（Design Thinking）成為主導創新的核心，也於此我富奇想（SquareX）公司即便是品牌產品的平台，卻特別強化UX（使用者經驗），甚至組織內有導演和策展人這類以體驗為思考核心特殊角色。這的確是我多年所呼籲和推展的「設計4.0」具體落實，也就是設計或創意驅動者當家作主，讓有品味、懂美學，能塑造風格和能有對使用者體驗有感知力的人主導企業的創新，才能夠逐漸深化成為每一位成員的DNA。

在生成式AI與軟體定義一切的科技浪潮下，「快速更新」成為企業顯學，卻也帶來前所未有的焦慮。當技術以「月」、甚至是「天」為單位被淘汰時，頂尖科技決策者的思維也同步更新。真正決定企業深度與產品生命週期的，並非花俏的表面功能，而是歷經時間考驗、具備彈性與擴充度的「基礎架構」。這種對成熟基礎的信仰，也完美延伸至他們的移動選擇上。

大技術時代的焦慮與解藥！科技決策者如何定義「永續演進的核心架構」？

走進科技園區的玻璃帷幕大樓，或是金融總部的會議室中，科技業高階主管或創業家們正討論著大型語言模型的部署、邊緣運算演算法的優化，以及下一代商業模式的翻轉。在此「軟體定義世界」的時代，企業面臨著極度快速的科技新陳代謝。新技術看似絢麗，但若缺乏強大的系統基礎支援，往往隨時面臨被市場淘汰的風險。

國際知名諮詢機構 McKinsey在最新的全球人工智慧調查中指出：超過72%的全球企業已在至少一個業務功能中部署了生成式AI或軟體自動化。然而，Gartner的科技趨勢報告亦警告：高達85%的企業數位轉型或新技術導入未能達到預期成效，雖然背後有著諸多因素值得探討，但其中不可忽視「過度追逐單一噱頭，忽視基礎架構的穩定性與擴充彈性」此原因。

新技術與演算法看似絢麗，但若缺乏強大的系統基礎支援，往往隨時面臨「過時與崩潰」的風險。

觀察當代頂尖科技領袖與高階決策者的思維演變，會發現他們正在展現一種「成熟的理性」：比起無休止地追逐未經驗證的短期趨勢，他們更看重基礎架構是否具備極高的擴充性、穩定度與縱向深度。因為真正的技術典範，通常不是頻繁更新的應用層面，而是歷經時間考驗、可持續無縫升級的基礎平台。

這種「以成熟基礎應對快速變化」的系統思維，同樣完美體現在當前頂級座駕的選擇面向。

Porsche Cayenne並非橫空出世的新車型，而是保時捷歷經數世代進化與升級後，將造車工藝與數位系統完美融合的成熟結晶。對科技企業家而言，選擇Cayenne絕非隨波逐流，而是對「歷經市場與時間驗證」的技術信仰與價值投射。當外在環境變化越快，聰明的決策者越懂得付出對「經過驗證的基礎技術」的高度信賴。

從科技園區到海岸解構科技領袖的「多工相容性」

當代科技領袖與創業家的人生，就像是一台高負載運作的高效伺服器。晨間穿梭於內湖科技園區，處於高節奏的商業決策與跨國連線會議；週末則需要迅速切換狀態，帶著家人遠離城市喧囂，前往北海岸享受海景與戶外生活。

對應這樣快速的角色切換，他們需要的不僅是一輛功能單一載具，而是一款具備極高「多工相容性」的旗艦移動平台：

日常運作的高相容性： 商務通勤與跨國會議的空檔，Cayenne GTS Coupé舒適豪華的5人座設定與優化的直覺UX數位介面，提供高品質的靜謐空間與尊榮感受。將原本被浪費的交通時間，轉化為高效率的沉澱與充電時刻。

低延遲的樂趣釋放： 須臾間立刻切換至運動模式，車身動態反應即刻搖身一變，隱藏的跑車基因瞬間釋放。500 PS強悍輸出與跑車般的操控身手，讓駕駛者從商業大樓開往海岸公路時，無需在「家庭責任」與「獨處熱血」之間做任何取捨。

技術與設計分析 Cayenne GTS Coupé如何以「軟硬體深度整合」詮釋現代工藝？

對於當代科技人而言，絕對最為了解「軟硬體協同」的難度與迷人之處。要讓一台擁有極佳空間的五人座SUV同時兼具跑車的動態極限，背後靠的是極其精密的調校能力。Porsche Cayenne GTS Coupé正是軟硬體深度結合的典範：

動力與動態控制演算法： 搭載500 PS V8雙渦輪增壓引擎，配合PASM主動式懸載調整系統與降低10公釐的主動氣壓懸吊，以毫秒級的微處理速度即時修正阻尼軟硬與動態反應，展現物理極限與演算法調校的完美結合。

邊緣感知與智慧光學： 採用HD Matrix高解析度LED頭燈，單側擁有超過32,000像素的微型LED，透過視覺演算法進行即時分區域防眩光與路況動態照明，將前瞻科技轉化為實際的行車安全保障。

多模態開放式配置： 除了Cayenne GTS Coupé之外，Cayenne車系提供SUV與Coupé雙車型配置，以及純燃油與E-Hybrid混合動力，宛如極具彈性的開放式架構，滿足科技領袖對客製化規格的偏好。

立即部署您的專屬跑車平台

懂得選購頂級科技產品的決策者，重視的並非浮誇的科技噱頭，而是優異的軟硬體整合能力與歷經市場驗證後的可靠度。Porsche Cayenne身為五人座跑車SUV的先驅，成功將跑車靈魂無縫融合進日常機能中，正是這項「系統級決策哲學」的最佳體現。

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[謝榮雅]創新可以不一樣：組織篇

大技術時代的焦慮與解藥！科技決策者如何定義「永續演進的核心架構」？

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