[謝榮雅]創新可以不一樣：組織篇|數位時代 BusinessNext

如果你所屬的企業是以創新為商業核心價值，那麼它的組織與人力布署是否也具有設計思維呢？負責領軍研發設計部門的是誰？是什麼背景？位階多高？是否有決策權……如果企業想要得到不同以往的創新，若不能換腦袋就得換人。

三年前輔導一家本土的品牌家電廠轉型，那一次的合作，除了專注設計服務之外，對企業內部設計師和設計管理也擔負組織再造的任務。在輔導過程中我逐一面談幾位重要的設計團隊成員，瞭解分工和團隊組織，其中一位工業設計的主管令我印象深刻，主要是他的觀念和學經歷都算傑出，實在無法與這家公司平凡無奇的產品連想在一起，直到瞭解他的頂頭上司是該集團其中一個製造廠的廠長，我體會在製造思維掛帥下，他對設計的熱情一步步消失殆盡的原因。

其實這不是特例，過去輔導產業時常看到企業偌大的設計部門卻只能做出無趣的產品，深入瞭解後都有一共通點，就是設計團隊雖不乏在設計提案時有令人眼睛為之一亮的好概念，但因所屬部門在公司的位階不高，又總是遇到沒有風格、美學素養且缺乏想像力和對未來的商業機會具備鑑別能力的上司，所以就在不斷被打槍中轉趨保守、畏縮，因此最後量產的產品就只能是這樣結果。

影響最大的是：許多優秀的設計師在無法施展才華的鬱悶中相繼離開，最後只留下尚能忍受或者思維已被同化的「設計公務員」，以及抱怨台灣沒有設計人才的企業，而誰也沒能挽救離市場越來越遠的產品。直到產品每下愈況到出現危機，沒人敢再為設計承擔決策的重責大任時，有些企業乾脆「進化」成舉手表決因應。

過去我有一客戶為了全員表决的需求，費時開發用於表决統計的電腦程式，方便線上投票，甚至還可以因應主管位階差異提供不同的加權票數，自以為是最面面俱到的民主，理當可以規避風險，並且做出大多數人都喜歡的產品。但，這設計決策的方式導致我無法繼續為他們服務，因為他們總是表決出「安全卻平庸」的產品付之量產，試圖讓多數人喜歡卻反而阻礙設計師做出會令一群人瘋狂愛上的產品，可惜了當年這家公司創業階段神來一筆的精釆有趣商品無以延續。幾年後我聽說這家盛極一時的產品和品牌，已完全消失在市場上，公司也灰飛煙滅了。

隨著中國翻天覆地崛起，台灣製造的優勢早已不在，全球品牌商品的價值訴求也走向感知、風格和體驗。在專業分工下，要不就精進理性的製造技術和管理，走向代工；要不就讓感性主導，洞析使用者且不斷變革優化。但企業轉型時，總想把過去成功的經驗複製到產品或管理模式，也以為可延續過去成功之人（包括老闆自己）以及用過去成功的方法去管理這些不同領域的創意人，最後因不同特質常搞到雙方不歡而散。

追根究底還是組織和觀念，殊不知過去製造導向的公司難以驅動品牌化所需創意、創新，更有甚者如我曾輔導過的一家製造業傳產公司，數十年來考核績效是以部門別每月原料用量的噸數重量為量化基礎，當因應轉型品牌所需而得在多樣少量要求下開發打樣時，就遭遇同仁極大的排斥和矛盾。

這些經歷令我看待一家公司的創新能力時，會關注誰來帶領研發設計部門？是什麼背景？位階多高？是否有決策權？或另一件更重要的事：有沒有犯錯的容忍度？當然這最後都會導向一個事業的創辦人，或董事長、總經理，因為是他們決定企業提供了什麼樣的價值以及用什麼樣的經營模式，所以才規劃了什麼樣的組織以及用什麼樣的人，做什麼價值的選擇。也因為這些價值的選擇所以才造就今天這個企業，這些選擇搭配最後的結果只不過剛剛好反映本質。要得到不同的結果當然不能用相同的過程，要得到不同以往的非凡創新，若不能換腦袋就得換人。

多年來看著許多台灣產業想要從代工轉型品牌，找了幾位年輕的工業設計師，甚至多數都只是沒經驗的應屆畢業生，天真地認為有造型能力就是有做品牌設計的條件，再加上美美的Logo設計並且架設網站就能大幹一場。殊不知這種把設計當作美工人員的戰術層次，早就無法因應消費者感覺、知覺不斷養大的胃口，偏偏又將設計、創新者置於不對的組織中，由不對的人作出不對的決策，那連戰術性也談不上了，也無可期待用舊的方式會長出新東西。

這種痛處也成為我奇想團隊一年多前spin-off兩家公司時，讓設計領軍也讓思考（Design Thinking）成為主導創新的核心，也於此我富奇想（SquareX）公司即便是品牌產品的平台，卻特別強化UX（使用者經驗），甚至組織內有導演和策展人這類以體驗為思考核心特殊角色。這的確是我多年所呼籲和推展的「設計4.0」具體落實，也就是設計或創意驅動者當家作主，讓有品味、懂美學，能塑造風格和能有對使用者體驗有感知力的人主導企業的創新，才能夠逐漸深化成為每一位成員的DNA。

這是一場以成長為名的轉型故事，主角是成軍超過 45 年的製鎖大廠—金泰工業。

走過近半個世紀的製鎖歲月，金泰深知，在數位浪潮席捲下，守成即是退步。尤其當物聯網趨勢興起，讓鎖具不再只是單純的硬體，而是結合系統與服務的智慧管理平台，金泰敏銳地看見這場轉變背後的全新市場路徑，進而在原有 B2B 製造基礎上，創立全新品牌「安捷鎖（ A Good Lock ）」，進軍 B2C 智慧門鎖市場，為公司開拓第二成長曲線。

為了支撐這條品牌升級之路，金泰經營管理層在智炬科技的輔導下，從經營思維、企業文化、商業模式到作業流程重新盤點，並導入叡揚資訊的雲端服務方案，逐步落實管理標準化、流程自動化與客戶資料整合。這場轉型不只是系統導入，更是一場由內部管理能力出發，支撐外部品牌成長的組織升級工程。

早期金泰以箱櫃檔片鎖及電源開關鎖為核心產品，透過代工製造模式服務企業客戶。隨著物聯網趨勢興起，開始跨足電子鎖領域，在產品中導入指紋辨識，感應刷卡，密碼與手機連動等電子模組，成功敲開智慧生活的大門。

金泰副總經理曾慧芳表示，金泰在切入消費市場的過程中觀察到，目前市面上的智慧門鎖大致可分為兩類：一類是價格較高的歐美進口品牌；另一類則是透過網購流入、缺乏售後保障的產品。無論是哪一類，主要都以新建大樓為應用場景，較難滿足既有住宅的實際需求。

「臺灣老公寓常見木門、鐵門等配置，門型與結構條件較為多元，市面上主流智慧鎖未必能直接適用；另一方面，更換整片門板對不少家庭而言也是一筆不小的支出。基於這樣的在地住宅條件，金泰將自身長期累積的鎖具製造與研發經驗，結合外部夥伴的電子模組與應用技術，投入更符合臺灣住宅條件的智慧門鎖開發。目標不是單純把智慧鎖賣進市場，而是讓既有住宅也能在不大幅更動門體結構的前提下，以更便利、可負擔的方式完成智慧升級。

在通路策略上，金泰也展現了不同於業界的佈局。相較於仰賴大型零售賣場、電商平台等模式，金泰選擇與遍佈各地的社區鎖匠合作。曾慧芳認為，社區鎖匠是消費者心中具備高度信任感的服務節點，且具備專業知識，不僅能販售產品，更能提供安裝與售後維修服務，成為串聯原廠與終端用戶的重要服務橋樑。

築起品牌夢，金泰以內部升級鋪路，迎戰全新商業模式

因應智慧鎖帶來的全新商業模式，金泰意識到，未來面對的已經不只是企業客戶，也包含鎖匠以及終端使用者。這代表團隊需要更完整的客戶管理、服務追蹤與互動機制，才能支撐從代工製造走向品牌經營的轉變。

金泰早在 2022 年前後，便開始透過智炬科技輔導與政府相關數位轉型資源對接，例如中企署 N 世代課程，產發署精實蹲點計畫，系統性盤點企業營運流程與員工賦能與接班轉型佈局，並以內部產出的數轉藍圖，於 2024 年通過產發署中小製造業接班傳承數位轉型主題式研發計畫案的規劃案為啟動數位轉型布局的起點。

金泰製造經理黃智政說明，過去內部雖已使用 Excel 與 ERP 輔助日常作業，但多數流程仍仰賴紙本、人工記錄與部門間轉傳。 ERP 主要協助處理訂單、生產與進銷存等內部管理需求，卻難以完整承接業務拜訪、客戶互動、售後服務、鎖匠通路與終端消費者資料等外部市場資訊。當資料分散在個人電腦、紙本紀錄或不同部門手中，不僅增加重複抄寫與管理負擔，也讓企業難以及時掌握市場變化與客戶需求。

以客戶經營為例，客戶與公司的往來紀錄，多半保存在業務個人的電腦或筆記本中，難以被整合，也不容易在團隊之間透明共享。因此，若遇到業務同仁外務或請假時，客戶只能被動等待，而當公司要推新產品、找新市場，或需要其他同仁協助一起服務客戶時，也很難快速掌握客戶全貌。

面對這樣的挑戰，金泰管理團隊先透過外部課程與企業參訪，建立對數位轉型的共識，再回頭審視自身的商業模式、核心價值與關鍵活動，梳理銷售前中後、採購、生管到包裝等各職能的工作流程，找出卡點，隨後再導入叡揚資訊 Vital CRM 客戶關係管理系統、 C.ai 對話式服務平台聊天機器人、 Vital BizForm 智慧表單等解決方案，重新設計更符合實際習慣的運作方式。

建立客戶統一視圖、決策效率提升 30% ，用數據揪出商機

協助金泰推動數位轉型的智炬科技總經理歐俋伶指出，當金泰從接單生產逐步走向計劃性生產，更需要即時掌握市場需求、客戶回饋與銷售趨勢，才能反過來驅動產品開發與營運決策。因此，規劃金泰選擇以 Vital CRM 作為核心工具，運用成熟穩定的雲端服務架構，快速建立客戶資料整合、商機追蹤與管理報表機制，而非一開始就投入高成本、高維護負擔的客製化系統開發。

金泰業務部經理楊順婷也認同表示， Vital CRM 不僅讓客戶資料從過去分散於個人手中，轉變為團隊共享的資產，更協助公司建立完善的代理人機制，確保客戶服務不中斷。更重要的是，隨著數據持續累積，管理層還能藉由 Vital CRM 中的 Insight 報表加速決策效率。

「 Insight 的可視化圖表，讓管理決策效率提升約 30% ，」黃智政說，過去若要掌握市場分布、客戶類型與商機變化，往往需要由人員跨表單、跨部門彙整資料，不僅耗時，也容易因資料格式不一而影響判讀。智炬科技在協助金泰進行職能別流程梳理時，進一步將銷售前端的詢價、報價、客戶需求與商機標籤，串聯到後端物管、廠務與組立包裝出貨等支援流程，讓市場資訊不再停留於業務個人經驗，而能成為跨部門共同判斷的依據。導入 Insight 後，管理層透過可視化圖表即時掌握關鍵指標，包含市場需求變化、熱門產品類型、報價密集度與潛在備料需求，並同步拉動資源體系的物管與廠務端的監控看板。如此一來，會議討論不再只是「等待資料整理」，而是能根據數據判斷下一步，提前協調備料、生產排程與交付節奏，讓售前商機、內部支援與客戶服務形成更即時的決策閉環。

此外， Vital CRM 也進一步擴大商機經營的可能性。過去從展會蒐集的名片，多半僅在特定產品推出時才會進行再行銷，如今透過多元標籤記錄客戶潛在需求，擴大再行銷的範圍與市場。同時，金泰也將客戶滿意度調查從傳統 Word 表單改為 Vital BizForm 線上表單，便利的填寫體驗不僅讓回收率提升 17% ，更藉助統計功能即時分析市場回饋。

跨入 B2C ：整合 C.ai 、 Vital BizForm 與 LINE ，優化服務流程

在 B2B 基礎上，金泰進一步將 Vital CRM 延伸應用至 B2C 場景，並結合 LINE 官方帳號、Vital BizForm 與 C.ai 對話式服務平台，打造從鎖匠通路到終端消費者的完整服務流程。

以鎖匠通路為例，考量合作鎖匠日常最熟悉的工具就是 LINE ，金泰運用 Vital BizForm 製作電子化訂單，並整合 LINE 官方帳號，讓鎖匠可直接查詢產品規格、取得安裝指引並完成下單。訂單資料再透過 C.ai 建置的聊天機器人回傳至 Vital CRM ，減少人工重複登打，也讓通路資料能被系統化紀錄並能與製造廠內備貨機制同步。

在消費者端，金泰同樣透過 LINE 建立服務入口，提供產品介紹、操作說明與保固申請功能。其中，保固卡同樣以 Vital BizForm 來設計，消費者線上填寫完成後， C.ai 會將相關資訊傳至 Vital CRM ，更會同步標註負責服務的鎖匠資訊，未來若產品需維護或有操作疑問，就能立即追溯最初負責的鎖匠，快速進入服務流程。

透過這樣的數位串接，所有互動資料皆回流至 Vital CRM ，形成完整的客戶輪廓，包括產品型號、安裝紀錄與服務歷程，不僅降低了客服負擔，更幫助鎖匠持續經營回頭客，讓客人獲得更完善的服務，創造三贏局面。

展望未來，金泰也計畫在既有數位基礎上，持續深化資料治理與知識管理能力，例如導入叡揚知識管理系統，將產品知識、安裝經驗、售後紀錄與市場回饋進一步沉澱為企業資產。對金泰而言，數位轉型的目的不只是提升內部效率，更是為品牌經營、通路共創與海外布局奠定基礎。未來，隨著「安捷鎖」持續深耕台灣並拓展國際市場，金泰也將從傳統製鎖廠，逐步走向結合製造實力、在地服務與智慧科技的安防品牌。

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