[謝榮雅]創新可以不一樣：組織篇|數位時代 BusinessNext

如果你所屬的企業是以創新為商業核心價值，那麼它的組織與人力布署是否也具有設計思維呢？負責領軍研發設計部門的是誰？是什麼背景？位階多高？是否有決策權……如果企業想要得到不同以往的創新，若不能換腦袋就得換人。

三年前輔導一家本土的品牌家電廠轉型，那一次的合作，除了專注設計服務之外，對企業內部設計師和設計管理也擔負組織再造的任務。在輔導過程中我逐一面談幾位重要的設計團隊成員，瞭解分工和團隊組織，其中一位工業設計的主管令我印象深刻，主要是他的觀念和學經歷都算傑出，實在無法與這家公司平凡無奇的產品連想在一起，直到瞭解他的頂頭上司是該集團其中一個製造廠的廠長，我體會在製造思維掛帥下，他對設計的熱情一步步消失殆盡的原因。

其實這不是特例，過去輔導產業時常看到企業偌大的設計部門卻只能做出無趣的產品，深入瞭解後都有一共通點，就是設計團隊雖不乏在設計提案時有令人眼睛為之一亮的好概念，但因所屬部門在公司的位階不高，又總是遇到沒有風格、美學素養且缺乏想像力和對未來的商業機會具備鑑別能力的上司，所以就在不斷被打槍中轉趨保守、畏縮，因此最後量產的產品就只能是這樣結果。

影響最大的是：許多優秀的設計師在無法施展才華的鬱悶中相繼離開，最後只留下尚能忍受或者思維已被同化的「設計公務員」，以及抱怨台灣沒有設計人才的企業，而誰也沒能挽救離市場越來越遠的產品。直到產品每下愈況到出現危機，沒人敢再為設計承擔決策的重責大任時，有些企業乾脆「進化」成舉手表決因應。

過去我有一客戶為了全員表决的需求，費時開發用於表决統計的電腦程式，方便線上投票，甚至還可以因應主管位階差異提供不同的加權票數，自以為是最面面俱到的民主，理當可以規避風險，並且做出大多數人都喜歡的產品。但，這設計決策的方式導致我無法繼續為他們服務，因為他們總是表決出「安全卻平庸」的產品付之量產，試圖讓多數人喜歡卻反而阻礙設計師做出會令一群人瘋狂愛上的產品，可惜了當年這家公司創業階段神來一筆的精釆有趣商品無以延續。幾年後我聽說這家盛極一時的產品和品牌，已完全消失在市場上，公司也灰飛煙滅了。

隨著中國翻天覆地崛起，台灣製造的優勢早已不在，全球品牌商品的價值訴求也走向感知、風格和體驗。在專業分工下，要不就精進理性的製造技術和管理，走向代工；要不就讓感性主導，洞析使用者且不斷變革優化。但企業轉型時，總想把過去成功的經驗複製到產品或管理模式，也以為可延續過去成功之人（包括老闆自己）以及用過去成功的方法去管理這些不同領域的創意人，最後因不同特質常搞到雙方不歡而散。

追根究底還是組織和觀念，殊不知過去製造導向的公司難以驅動品牌化所需創意、創新，更有甚者如我曾輔導過的一家製造業傳產公司，數十年來考核績效是以部門別每月原料用量的噸數重量為量化基礎，當因應轉型品牌所需而得在多樣少量要求下開發打樣時，就遭遇同仁極大的排斥和矛盾。

這些經歷令我看待一家公司的創新能力時，會關注誰來帶領研發設計部門？是什麼背景？位階多高？是否有決策權？或另一件更重要的事：有沒有犯錯的容忍度？當然這最後都會導向一個事業的創辦人，或董事長、總經理，因為是他們決定企業提供了什麼樣的價值以及用什麼樣的經營模式，所以才規劃了什麼樣的組織以及用什麼樣的人，做什麼價值的選擇。也因為這些價值的選擇所以才造就今天這個企業，這些選擇搭配最後的結果只不過剛剛好反映本質。要得到不同的結果當然不能用相同的過程，要得到不同以往的非凡創新，若不能換腦袋就得換人。

多年來看著許多台灣產業想要從代工轉型品牌，找了幾位年輕的工業設計師，甚至多數都只是沒經驗的應屆畢業生，天真地認為有造型能力就是有做品牌設計的條件，再加上美美的Logo設計並且架設網站就能大幹一場。殊不知這種把設計當作美工人員的戰術層次，早就無法因應消費者感覺、知覺不斷養大的胃口，偏偏又將設計、創新者置於不對的組織中，由不對的人作出不對的決策，那連戰術性也談不上了，也無可期待用舊的方式會長出新東西。

這種痛處也成為我奇想團隊一年多前spin-off兩家公司時，讓設計領軍也讓思考（Design Thinking）成為主導創新的核心，也於此我富奇想（SquareX）公司即便是品牌產品的平台，卻特別強化UX（使用者經驗），甚至組織內有導演和策展人這類以體驗為思考核心特殊角色。這的確是我多年所呼籲和推展的「設計4.0」具體落實，也就是設計或創意驅動者當家作主，讓有品味、懂美學，能塑造風格和能有對使用者體驗有感知力的人主導企業的創新，才能夠逐漸深化成為每一位成員的DNA。

突破傳統信用卡模式！國泰世華如何重塑刷卡體驗，養出百萬CUBE切換忠實粉？

當信用卡陷入僵硬的賽局，國泰世華以CUBE卡「數位自選」權益突圍，四年吸引百萬卡友，更從支付工具進化為生活平台，不斷擴大信用卡應用想像。

根據聯合徵信中心統計，國人平均每人持有約4張信用卡，雖反映出信用卡普及，卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配，差異化日漸縮小，消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境，國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡，首創「數位自選」權益機制，讓使用者能依需求自由切換權益回饋，成功累積百萬卡友。然而，當使用者習慣隨手調整回饋後，國泰世華又該如何進一步突破，讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏？

數位平台成熟度，撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益，或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計，讓信用卡不再那麼制式、更加靈活！」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出，CUBE 卡最大的突破，是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換：餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠；一張卡橫跨多種生活場景，甚至能依個人偏好即時調整，客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細，對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而，要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠，背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言：「若沒有成熟的數位平台作為基礎，根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄，但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求，從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建，才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此，CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新，也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

因為靈活，得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案，甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券，這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此，而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易，而是基於人性化洞察，去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例，如CUBE信用卡「童樂匯」權益，針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益，最高可享 10% 小樹點回饋，甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾，但陳冠學則有不同觀點：「服務客戶的下一代，也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營，對於聯名卡的發行，陳冠學則認為：「過去，聯名卡是會員身份的象徵，但在數位時代，攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式，仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是，國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應，對國泰世華來說，則更能觸及多元分眾市場，跳脫單一品牌聯名的侷限，信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台，國泰世華不僅打造互利共生的生態圈，對外創造多贏合作，對客戶也深化品牌連結，逐步鞏固難以取代的黏著度。

從一張卡到點數生態圈，國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義，不再侷限於刷卡回饋，而是從整體金融與生活情境出發，將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調，CUBE 品牌的使命，就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App，不只功能升級，也是品牌再造，把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連，將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡，更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群，CUBE 對合作品牌展現強大吸引力，得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景，更突破點數僅能折抵帳單的模式，讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票，甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得：哇，你又找到我的需求了！」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗，正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來，CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App，已累積超過 600 萬卡，為國內發卡量最大的單一信用卡；累計2025 年前 7 月，簽帳金額達 4,889 億元，年增 11%，寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言，數字只是過程，真正的目標應如陳冠學所言：「信用卡不該再有框架，CUBE 要做的，就是以洞察與創造，帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」