「路遙知馬力，海闊納百川」，今年六月十四日鴻海股東會上，郭台銘看著投影片上打出這十個大字，一面忍不住自豪地說，「不管大環境景不景氣、石油怎麼漲，我們已連續第八年進入美國(商業週刊)科技一百強！」
一九九八年鴻海首度進榜時，列名全球第二十五名。那一年鴻海的營收是三○六億台幣。當全球一萬六千家競爭企業，在榜單上以每年四成的比例「汰舊換新」時，很難想像八年後，整個鴻海營收暴增十五倍達到四千五百億，而獲利能力卻絲毫未減，正是如此，鴻海今年在「世界科技一百強」中直奔第二名。
加強供應鏈的重要環節
看這七年來全球榜單消長，只有台灣鴻海和美國戴爾(Dell)兩家，能在過去四年連續保持在前十名中。巧合的是，鴻海和戴爾也是上、下游的「供應鏈」關係。戴爾電腦創辦人邁可戴爾在自傳(DELL的祕密)中開宗明義指出，「我們尋求供應商的關鍵要素之一，就是彈性！」戴爾特別指出，戴爾電腦一年可能會成長五十％，但是產能又不能全給少數幾家代工商，以迴避產能過度集中的風險；另一方面，戴爾又需要供應商能在全球各地交貨，要求每一個零組件的瑕疵只能容許「百萬分之一」以下——這些要求並沒有難倒鴻海，也難怪鴻海可以和戴爾一樣保持全球前十，幫助戴爾維持「彈性」。
但問題是，當產能規模愈來愈大、但產品變化愈來愈快速時，鴻海如何保持自己的「彈性」？ 時間拉回一年半前，郭台銘在合併纜線數據機組裝大廠國碁電子的臨時股東會上意氣風發地說：「在半年內完成全球三大洲併購案(另兩家為摩托羅拉墨西哥廠、芬蘭藝模機殼設計)，我們是台灣第一家！」接下來鴻海併購的布局腳步仍未曾停頓，從汽車電子系統商安泰電子、手機ODM大廠奇美通訊，一直到美國惠普位於澳洲的印表機工廠，讓外界看得目不瑕給，紛紛質疑郭台銘的布局用意，直到今年六月股東會後，郭台銘才對來自全球的分析師表示：「我們正在做一種深度的垂直整合。」
這種「深度」垂直整合，到底擁有哪些特質，使鴻海在過去一年中，挑動了全台灣產業的神經呢？由前年開始，鴻海每月營收呈現三級跳，但每股獲利(EPS)卻沒有像廣達、仁寶般隨著接單成長而下滑。眼尖的人會發現：鴻海在組裝上的深度垂直整合(例如鴻準的散熱模組)，使它屢屢能以優勢的價格搶到訂單；橫移的水平擴張，則又可以迅速加持鴻海的效率管理(例如摩托羅拉手機廠)，兩者相乘相加，使鴻海憑藉「價值鏈」的整體優勢，不斷地在國際代工組裝大廠(EMS)的地盤上攻城掠地。由客戶戴爾的眼光來看，鴻海提供的正是全球科技品牌最需求的夥伴關係——彈性。
過去，大家都睜大眼看鴻海搶下誰的訂單，但去年一年，外界都在觀察鴻海如何布局：併購誰、和誰策略結盟，郭台銘搶佔的是「組裝價值鏈」(EMS Value Chain)上的哪一個新位子？
成功垂直整合是成長關鍵
要摸透鴻海的垂直整合精髓，得從「垂直整合」的基本精神先了解起。哈佛商學院教授麥克．波特(Michael Porter)在(競爭策略)一書曾指出：為了追求製造成本上的效率，企業可以把原先產品生產過程的分工價值鏈進行再分析，將某些企業外的生產流程環節整合進企業內部，整合成功的話，可以讓產品更容易差異化，客戶和競爭者也更難了解產品成本訊息。但波特也特別提到，垂直整合是一種「雙面刃」，如果沒有效率的整合，反而會拖累企業本身，讓企業缺乏彈性，產生「爛蘋果效應」。郭台銘就特別指出：「向下整合」其實比向上更難，「因為有一大部份你要和你的客戶搶生意，所以你必須要更有競爭力，」郭台銘說。正因如此，鴻海垂直整合的成功，無疑就是這三年鴻海大成長的關鍵。
從垂直整合打造規模經濟
一九九八年鴻海併購華升(現在的鴻準)，即是為了進入「準系統」組裝與對「向下整合」做準備，當時鴻海還是提供零組件給大眾、宏基(現在的緯創)等系統大廠，此舉讓客戶擔心，又不得不和鴻海做生意，這正是郭台銘拿手好戲之一。但現在看來，鴻海跨入下游組裝，除了衝大營業規模，正是為了保護他們「零組件」的生意，「包括連結器、機構件的毛利率，還是鴻海最重要的利潤來源！」分析師指出，鴻海踏入組裝，可以提供客戶「一次購足」的服務，降低產品成本，又使用自己出產的零組件，當時這個和系統客戶搶生意的決定很大膽，現在看起來卻是成為現今第一大民營製造業的關鍵一步，從垂直整合中打造出了「規模經濟」。有了規模，成本效益進一步顯現，(華爾街日報)就指出，鴻海打造出了「全球最低成本」，也讓鴻海在全球供應鏈上搶佔了重要位子，完成了學者口中所謂「生產型驅動」的價值供應鏈模式。
但是為什麼在這一階段鴻海又大舉展開併購行動，這兩年一連串鴻海的動作，又與五年前又有何不同？
鴻海旗下最主要的投資公司「鴻揚創投」顧問沈慶芳，從鴻海併入國基電子到安泰電業都一路參與，沈慶芳指出，「我們絕不是併規模而己，我們要併的是(互補技術)和(聯盟關係)。」二○○二年時，郭台銘就反對以「併購」方式來做成長，主要是因為像EMS大廠以買訂單、接收客戶廠房的方式，雖然規模衝大了，但是實際生產效率沒有顯現，反而最後會被設備和人員的支出拖垮，因為產品的變化太快，光是規模，並無法保證產能做最好的配置。
而隨著鴻海在東歐捷克、美國墨西哥的廠房運作愈來愈順，鴻海的「全球運籌」能力也更強；另一方面，由於「3C」產品技術整合快速，從光碟機到內建無線網路等技術和零件，鴻海也必須擁有更強的「機電整合」技術，才能有更多接單的能力。
台大管理學院教授李吉仁進一步分析了現階段的鴻海「垂直整合」，是來自一種「行銷上」的市場「反應要求」，也就是說，當客戶要求產品某種價格和功能時，鴻海要有能力，在整條價值鏈上「快速擠出利潤或技術的彈性」。
而從受鴻海併購的公司來看，也正可以看出鴻海朝規模和技術布局的方向前進(見上圖)，像在PC的供應鏈上，鴻海最早投資了廣輝電子，以確保關鍵零組件液晶面板的供貨來源，但是當鴻海發現「面板」對新一代電子產品的關鍵性後，它便進一步投資群創光電及展茂光電(彩色濾光片CF廠)，來增強它的掌控力，而群創甚至會進一步投資上游面板零組件等，繼續「深化」垂直整合；手機供應鏈上，鴻海快速併購了奇美通訊，強化設計能力；在遊戲機產業上，進一步併購愛普生位於深圳的光碟機廠，搶先布局未來遊戲機中光儲存的設計趨勢。
「鴻海要有更強的控制力，」李吉仁進一步指出，當客戶要求某種價格或技術時，鴻海要確保供應鏈有整體能力做到「快速回應」客戶的需求，做到「即時上市」、即時量產，所以加強垂直整合，就是要掌握「回應時刻」，在最快的速度內達到客戶需要，什麼訂單都能來者不拒，不會因為規模龐大造成僵固。李吉仁解釋，有時要「控制」一家公司，不一定要做其公司最大股東、「你持有(own)那家公司的股票就可以。」
這也是為什麼郭台銘有時只買下某些公司的極小股份，因為有時成為「鴻海家族」，反而會破壞原有公司的客戶關係，鴻海只要確定供應鏈上相關位置，有的要強力「整合」(如國碁)，有的只要「控制」不用「整合」(如撼訊和麗台)，來「平衡」及「避免」垂直整合帶來的壞處，這正說明了郭台銘經營的智慧。
今年「台灣科技一百強」中，「鴻海艦隊」在一百名席次中一舉搶得六席，說明郭台銘的戰略思考已深入台灣各產業、布局已經長達兩年以上。所謂的「泛鴻海家族」，包括鴻海、鴻準、廣宇、英群、麗臺、首利等公司，這些公司有的是鴻海直接投資、有的是鴻海的供應商、有的是鴻海代工的客戶、有的是鴻海準備併入的公司，其中股本最大的鴻海就被稱為「富爸爸」，只要鴻海業績看好，其他公司股價也受到激勵。
這恐怕也是郭台銘始料未及的垂直整合「邊際效應」。像二○○五年五月一日到六月十四日，鴻海和相關持股上市企業的股票市值平均上漲了四三．五八％，光是鴻準就增加兩百億、廣宇增加八○億，外界粗估整個「泛鴻海集團」家族市值四十五天不到就激增一一二八．四七億新台幣，達到六八四一．一六億新台幣新高，而這種「富爸爸效益」也增加了台灣小廠和鴻海「策略聯盟」的意願，達到一種更有影響力的「虛擬」整合，這種整合的「彈性」更大。 今年六月二十日，在台灣大學舉行的「經濟地理學術研討會」討論了「全球供應鏈的治理」與「地方產業升級」的關係，其中台大城鄉所博士後研究員林德福就特別針對鴻海的案例提出論文，他呼應了鴻海競爭力除了規模經濟之外，其實還有來自連接全球客戶的「速度」和「能力」，而打造這種「全球運籌」能力的背後，其實就是全球供應鏈的各種垂直整合和虛擬整合。
全球整合前進新3C
以台灣廠商的營運能力，離真正的全球「整合」恐怕還有距離，但是鴻海無疑的已達到全球性的「策略性控制」(strategic control)，有了全球控制能力，才能進一步加快速度打造鴻海下一個階段進入「新3C」(Car/汽車、Channel/通路、Content/內容)領域成長的速度，這也是郭台銘進一步強調「海闊納百川」的內涵。也是為了進軍水平成長的新範疇，當「水平整合」與「垂直控制」同時發生時，自然就看得外界目不暇給。雖然EMS第一大廠新加坡偉創力執行長馬克斯(Michael Marks)一再強調，他們和鴻海是不一樣的「營運模式」，指的就是偉創力強在「水平整合」，但是鴻海要成為全球IT巨人，就註定要迎向水平整合的挑戰洗禮。
鴻海在擴大規模、每年成長的同時，勢必需要更多專業經理人。打造出這樣的組織，也是郭台銘「最有深度」的挑戰。
