Q:併購IBM代表聯想全球經略的策略(大陸稱為「戰略」)，身為創業團隊之一，你如何看聯想策略的形成和轉變？
A:坦白說，中國企業面對全球競爭最大的瓶頸，就是沒有發展出一套自己的戰略，過去中國一線企業的成功，背後大部份都不是來自戰略思考，所以四年前我就開始負責聯想的「戰略管理」研究，希望能建立出一套提高決策正確機率的方式和機制，因為過去讓我們成功的那些因素，現在都發生了變化。
聯想如何還能持續成長？這個問題帶給我們很大的刺激，因為二○○○年以前聯想的成長，就像一顆種子掉在土地上自然長大，是「以機會驅動成長」，但是現在我們必須要自己選擇「成長方向」，確定哪裡有陽光和雨水。從二○○一年開始，聯想每三年做一次全公司戰略會議，來檢視、決定未來公司的戰略方向，在二○○四年時我們就決定一定要走「國際化」路線，才能讓聯想從一家中型公司往大型公司發展，於是後續才有加快併購IBM的行動。
Q:所以聯想不把併購IBM視為「機會」，而視為非做不可的「策略」？
A:沒錯。回顧聯想的成長歷程，從一九八八年到一九九三年，算是創業期，一九九四到二○○三年算是高速成長期，年平均複合成長率達六一％，到了二○○四年以後進入新的成熟階段。二○○○年時，聯想內部找來了麥肯錫顧問來做整個企業的戰略規劃，決定新的戰略，但我們必須承認，在二○○○到二○○二年之間，聯想的「多角化布局」並不成功，原因除了隔行如隔山，也包括自己內部資源和認知的不足，這個「認知」包括了對戰略形成的認知。事實上，我們從二○○三年開始，整個管理階層都進入一種「反思階段」，我們徹底研究了GE(奇異電子)和HP(惠普)兩家公司，了解這兩家公司從每一個策略決定到行動執行，都是上千個設計好的流程所得出的結果，也是一種「假設、評估、行動、修正」的正向循環，只有逐步加強這樣的戰略管理流程，才能讓企業持續成長。聯想從二○○三年開始重新專注在PC領域，除了保留手機部門之外，其他都重組，併入IBM後更進一步提升聯想掌控全球PC的實力，讓整個聯想往更「高科技」、「服務化」、以及「國際化」的PC公司邁進。
Q:但外界覺得你們「吃不下來」，你會如何回應這樣的懷疑？
A:有了更清楚完整的戰略，行動才會更精準而快速。聯想的管理階層都很清楚，現在的聯想正在做「價值力的建設」，對內而言，我們必須加速完成一個「三維化」(立體3D)的矩陣組織，這個「三維」是「業務、職能、價值鏈」；對外而言，我們也要掌握另一個三角型的平衡，這個三角形的三邊分別是「業務選擇」、「核心競爭力」、以及「資源分配」，才能完成聯想這次跳躍式的成長。外界的懷疑不會影響我們已決定的戰略。
