創業路上遇到大鯊魚，你可以不用急著當烈士|數位時代 BusinessNext

兩年多前，「直播」的Google關鍵字價格趨近於零、一場累積觀看人次達168萬人的「楚門秀」直播，只能找到幾家飲料商和旅館業者的微薄贊助。Livehouse.in是從這樣一個冷淡的市場，一步一步往前走，好不容易等到今日的直播盛況。只是，他們努力了兩年多才達到的用戶數與流量，卻在Facebook宣布開放全民直播後，被一夕超車。

大鯊魚攔路殺出，你會怎麼做？

表面上來看，跟Facebook在台灣1800萬的月活躍用戶數相比，只有200萬月活躍用戶數的Livehouse.in在這場平台之爭中，幾無勝算。然而，面對Facebook這條超級大鯊魚，Livehouse.in要上演小蝦米對抗大鯊魚的正面對決戲碼？還是期待被大鯊魚納入麾下？或是就此認輸？

圖說明
（圖說：創業路上遇到大鯊魚，你會怎麼做？／圖片來源：Shutterstock）

他們選擇了第四條路。

「我們現在覺得直播是一個功能了，不是一個平台。」Livehouse.in執行長程世嘉親口推翻自己在三年前開展直播業務時的想法，甚至直言，「任何新創業者說要做直播平台，方向是錯誤的。」他強調「我們比較像在做內容。」而Livehouse.in 共同創辦人鄭鎧尹則是給自家平台一個更明確的新定位，「我們是直播整合行銷。」

創業大轉彎，從直播平台到整合行銷

你可能不禁要懷疑自己是不是看錯了？一家技術導向的直播平台，怎麼到頭來成了一家整合行銷公司？但對Livehouse.in來說，這可能是自公司成立以來，他們第一次把未來看得那麼清楚。

過去兩年，直播市場持續加溫，Livehouse.in的使用人數也不斷創新高，網路流量甚至大到他們足以成為Google GCP 雲端服務頂級合作夥伴。但，商業模式始終是一個問號。

（圖說：程世嘉認為，直播是一個功能，不是一個平台／圖片來源：數位時代）

實際上，遇到相同問題的不只有Livehouse.in，放眼中國市場，直播平台超過200家。而程世嘉指出，就日前以「洪荒之力」走紅的中國游泳女將傅園慧在映克直播，創造超過一千萬人同時在線的驚人數字，最終卻只有約10萬人民幣的進帳來看，「9成(直播平台)在一年內會GG(指結束)，因為沒有商業模式。」

但活下去的答案，Livehouse.in找到了。

與其硬碰硬做平台，不如改當軍火商

「你不可能去跟Facebook做直接競爭，但你可以把know how帶給大家。」過去三年來，不論是阿邦師的直播拍賣、柯p騎車環島，還是微積分大賽...就像鄭鎧尹說的，「天上飛的、地上爬的、海邊的都做過了，甚至環島也有。」他們已經累積了太多的直播案例和專業知識，甚至可以SOP化。

相對之下，每個人、每個企業、品牌雖然在一夕之間被賦予直播能力，可以做到以前只有電視台才能做的事，但多數人卻也不知道應該做什麼節目？要怎麼做出好的內容，更不知道為什麼直播線上人數不多、互動不好、收音有問題、畫面不清楚，還有最重要的，效益該怎麼評估？

鄭鎧尹
（圖說：你不可能去跟Facebook做直接競爭，但你可以把know how帶給大家／圖片來源：賀大新）

「一直播就發現．Facebook雖然讓你可以方便做，但要做好卻不是容易的事。」而這正是Livehouse.in在Facebook掀起的巨浪中，看到的機會。

因為有過去三年累積下來的經驗，鄭鎧尹強調，他們能做的不只是直播，而是可以從前製的節目企劃、宣傳，一路做到最後的效益評估。「我們甚至接過很多case，客戶就說他有預算要做直播，然後他不知道該怎麼辦，將全部計畫、現場執行、宣傳都交給我們做。」

循Netflix模式，從科技公司變成內容供應商

甚至，他們也不強求廠商必須使用Livehouse.in的平台，而是願意在效益最大化的考量下，主動建議客戶使用Facebook直播。程世嘉認為，「長遠來說，Facebook已經這麼大，他一定會在這邊推得更用力，與其把他當敵人不如當朋友。」所以他們要做的不是去跟Facebook搶用戶，而是建立聯播網、建立多平台開播技術，「把數據收回來，把訊號打過去。」他說。

不同於三年前得用熱臉去貼人家的冷屁股，程世嘉表示，「現在這些大廠會開始投資我們做的內容。」他也相信，當平台這麼多的時候，內容為王這件事就會成立。在他看來，Livehouse.in其實正走在一條Netflix曾走過的路，從一家科技公司，變成內容公司，「我們的通路、平台已經很完整，接下來把重心放在內容。」

而隨著直播成為一種選項，甚至是電商、電競市場經營的標準配備，Livehouse.in的營收也將跟著一路向上。程世嘉看好，接下來一年營收至少可以成長一倍，到了明年，獲利的日子應該就不遠了。

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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