星巴克傳奇CEO要卸任了，但等待他的是更加重要的任務|數位時代 BusinessNext

星巴克傳奇CEO要卸任了，但等待他的是更加重要的任務

星巴克現任CEO霍華德•舒爾茨將會在2017年4月3日正式將CEO的頭銜移交給凱文•強森。

霍華德•舒爾茨（Howard Schultz），一個幾乎可以和星巴克畫上等號的傳奇 CEO，即將要離開這個給自己帶來無數聲譽的職位。

根據紐約時報報導，星巴克現任 CEO 霍華德•舒爾茨於當地時間週四宣佈他將會在 2017 年 4 月 3 日正式將 CEO 的頭銜移交給凱文•強森（Kevin Johnson）。強森是星巴克現任營運長（COO）。

凱文•強森曾經在 1992 年加入微軟，並在微軟擔任一系列高階主管職位長達 16 年，管理全球銷售和市場行銷，擔任平臺業務的總裁。2015 年，凱文•強森從 Juniper Network 網路公司離職之後加入星巴克擔任營運長。

根據星巴克官網介紹，凱文•強森目前負責的是星巴克及旗下其他品牌的全球增長。凱文•強森私下也是舒爾茨的好朋友，長期擔任星巴克的董事會成員。舒爾茨在接受紐約時報採訪時說道：

這真是我的重要日子，我就像愛我的家庭一樣疼愛這家公司。

和很多選擇主動退位的 CEO 一樣，他也認為現在是時候將權力交給其他人，而凱文•強森就是這個合適的人選。

作為一個被譽為「咖啡業的賈伯斯」的男人，霍華德•舒爾茨對於星巴克的支持難道就要到此結束了嗎？並不是。舒爾茨透露此次職位變動僅僅是將 CEO 一職移交給凱文•強森，自己仍將會繼續在星巴克擔任高級主管，只是工作重心有所轉移。根據 CNBC 報導，舒爾茨很可能將會把工作重心放在推動星巴克新品牌——星巴克典藏咖啡（Starbucks Reserve）的擴張，並努力將自己一手扶持起來的星巴克從一個大型連鎖咖啡店拓展為目的地餐廳，提供咖啡之外的飲食體驗。

根據星巴克官方統計資料，截止至 10 月 2 日，星巴克已經在全世界開設了 25085 家咖啡店。要將「典藏」的品牌推廣至如此之大的範圍，顯然需要舒爾茨具備更加充裕的時間和精力。愛范兒認為，舒爾茨選擇從 CEO 上退位並繼續擔任公司要職的決策的作用不止體現於新業務的拓展上，還可以逐漸讓自己的名字與星巴克的品牌保持一定距離。一旦市場對品牌和 CEO 產生了難以分割的認可度，當 CEO 不得不離開時也有可能會對品牌產生一定傷害，所以及時退位，輔佐新的企業首領未嘗不是一件好事。

和賈伯斯一樣，「咖啡界的賈伯斯」舒爾茨也曾經被迫離開自己熱愛的公司。上世紀 80 年代，在舒爾茨剛剛進入星巴克幾年的時候，他希望將星巴克打造為一個令人享受咖啡的場所，但這樣的想法並沒有得到星巴克創始人的認可，畢竟舒爾茨當時還只是星巴克的零售業務和行銷總監。結果舒爾茨只好離開星巴克，自己創業做起了咖啡連鎖店 Il Giornale coffeehouse。不過在 1987 年，舒爾茨透過當地投資人和知名律師老比爾蓋茨（比爾蓋茨的父親）的幫助下，收購了星巴克的所有股份，高調回歸星巴克，從此開始了進 30 年的星巴克 CEO 生涯，也讓星巴克成為了全世界最龐大的連鎖咖啡品牌。

儘管星巴克很強大，但它也有一個明顯的弱點——歐洲市場。由於歐洲市場本土咖啡文化非常強大，所以代表著美式連鎖咖啡文化的星巴克只好借助與德國零售商 Rewe、法國 Casino Restauration、義大利 Percassi 等品牌開展合作打入歐洲市場。歐洲市場是霍華德•舒爾茨給凱文•強森留下的一個難題。

本文授權轉載自：愛范兒

1973 年，良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家，半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過，伴隨規模擴張帶來的不只是成長，還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆，加上跨部門協作頻繁，行政耗損與知識傳承的缺口，成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧，從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營，作為 3C 零售業者，良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能，就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化，從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴，而賴志達評估合作夥伴的標準很明確：技術能力是基本，產業知識（Domain Know-how）的深度是關鍵，回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上，良興選擇攜手 Data-DI，看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的，良興與 Data-DI 合作的第一個專案，就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節：會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果，對企業很傷！」賴志達說，他每天參加許多會議，但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理，常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤，讓會議效果大打折扣。

為了解決會議記錄的痛點，Data-DI 業務副總包威棣指出，在導入工具以前，團隊須先釐清三件事：場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入，以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問，都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後，良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統，透過模糊比對技術校正語音辨識誤差，並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫，不僅將行政人員從重複性作業中釋放，也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享，現在他去外部開會也會用這個工具，運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報，很快就能完成，更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子！也提醒想做 AI 的老闆們，與其急著搞大架構，不如先從小工具讓公司嘗試 AI，建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後，良興接著切入更深層的營運核心：知識傳承。過去，頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上，新人培訓耗時三個月，員工離職即帶走知識資本。與此同時，網路資訊發達，消費者進店前早已掌握基本規格，3C 通路門市人員要如何發揮更多價值？「我要門市的人不是死背規格，而是面對客人時，能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此，Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡，串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報，主管僅需在核心節點審核；員工透過手機語音對練，系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示，目標是將新人培訓期縮短至一個月，讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而，要讓這套系統真正運作，得先解決兩個根本問題：資料從哪裡來？以及訓練如何更準確？

「以前大數據時代，講的是資料要大、全、細、實；現在 AI 要做到的是準（準確）、合（合乎場景）。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊，Data-DI 除了整合內部資料，也補充加入外部市場評測內容以填補空缺，再透過人員審核機制過濾雜訊，搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定，確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

賴志達則看得更遠：「這些教育訓練的內容，也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問，帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中，雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步，賴志達表示，公司各部門很早就建置 Power BI 報表，但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤，如果沒有梳理，就沒有用了。」因此，他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流，以精實的人力持續驅動成長。

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察：AI 導入需要高層認同、由上而下推進，像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者，就是不可或缺的推手；而單點工具的價值，終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構，人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革，這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後，對於仍在觀望AI應用的企業，他則建議：「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大，人會變成超級工作者，企業會變成超級企業。開始做就對了，先做一個三個月的小任務，降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑，讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任，這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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