連續虧損11年,無印良品如何在全世界轉虧為盈?MUJI前會長的經營心得

2017.02.03 by
天下文化
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迅銷集團(FAST RETAILING)的柳井正社長寫過《一勝九敗》這本書,書名說得一點都沒錯。不過,重點就在於那一勝。即使持續失敗,如果最後成功,所有的失敗就有所代價。

成為經營者後,我深切感受到商務十之八九都不順遂。迅銷集團(FAST RETAILING)的柳井正社長寫過《一勝九敗》這本書,書名說得一點都沒錯。不過,重點就在於那一勝。即使持續失敗,如果最後成功,所有的失敗就有所代價。

所以,該怎麼獲得那一勝呢?要獲勝沒有特別的方法,只能以不屈不撓的精神,努力不懈直到成功為止。

策略錯誤的代價:一口氣收掉歐洲的4家 MUJI

就任無印良品的社長後,我前往視察歐洲的分店。MUJI在法國有8家分店,但高層一聲令下後開的4家分店都處於悲慘的狀態。

舉例來說,某家分店緊鄰法國迪士尼樂園的購物中心(Val’d Europe)。我前往一看,發現店員的人數竟然比顧客還多。儘管是觀光區,但是所有人都在迪士尼樂園消費,根本不會去旁邊的購物中心。

位於羅浮宮地下樓層的購物中心,也有MUJI的分店。當地人和觀光客觀賞完藝術品後,前往購物中心,MUJI應該會受到品味高雅的顧客所喜愛——我想公司當時一定是如此盤算,但這家分店還是門可羅雀。來逛美術館的人,會在購物中心挑選名產或用餐,但不會想買日用品。他們或許心想:「我為什麼要特地在羅浮宮買日本的商品?」

我立刻做出決定:「這裡只能關掉。」我留下在法國賺錢的4家分店,虧損的分店全部都結束營業。

但是,法國是一個比日本更保護勞工權利的國家,要解雇當地員工,必須要有工會主委簽名才行。此外,還有類似日本勞動基準監督署的行政組織,如果沒有取得該組織的批准,甚至不能關店。

知道愈多詳情,我愈是一個頭兩個大,結果我們總共花費 17 億日圓才結束營業。我深切感受到,原來無論展店或關店都要花錢。展店對公司來說是投資,但是關店只會造成損失。不能只憑一股氣勢展店,以為一切都會船到橋頭自然直。當時,我才知道在展店階段,就必須挑選會賣的地點,思考獲勝的策略。

從失敗的經驗中站起:前往香港展店,獲得成功

當我成為社長時,前社長已經讓MUJI全面退出亞洲。然而,香港人還是聲聲對我們呼喚:「希望MUJI再度展店。」我在閱讀香港人郵件的過程中,下定了決心:「既然如此熱烈要求,就應該再度展店。」

當時,在香港沙田設店的西友提出展店的邀約。話雖如此,還是不能輕易決定展店,因為我們已經知道展店技巧的重要。我們從親身失敗的經驗中得知,營運必須由我們自己來,更重要的是,如果租金不是落在合理的範圍,只會重蹈當初的覆轍。那時,沙田的租金單價是64港幣,占營業額12%到13%。經過確實的預測與計算,評估這樣是否合乎成本後,我們才於2001年再度進軍。

雖然這個階段是為了讓虧損的良品計畫止血並復活,但如果只是大刀闊斧的瘦身,還是無法提振員工士氣,企業也只會每況愈下。如果不從失敗的結構上建立成功的結構,企業就無法重獲新生。我認為,即使處於艱辛的狀況,也必須要播下邁向未來的種子。

重新起步的香港第一家分店,是由良品計畫占多數股權的MUJI香港,我們使用自家公司的員工營運,逐步實踐日本最新的開店步驟。策略奏效後,銷售情況也很良好,從第一年起就開始獲利。

同年,我們也在「利舞臺」(Lee Theater)大樓展店。這裡原本是由服飾廠商「Esprit」包租整棟大樓,但營業額毫無成長而陷入苦戰。因此,他們騰出一半的樓層,希望 MUJI 進駐。

雖然地點是黃金地段,但我們租借的是大樓的3、4層,所以最重要的租金相對便宜。這家分店創下讓我們大吃一驚的營業額記錄,利舞臺也因此鹹魚翻身。

擺脫連續虧損11年的噩夢,海外事業轉虧為盈

這兩家分店的成功,成為整個無印良品起死回生的原動力。我深切感受到全世界還需要無印良品,這對公司內部來說,不知增添了多少活力。除了這些成功,我們也在歐洲關閉不符成本的分店,海外事業終於在2002年轉虧為盈,擺脫連續虧損 11 年的惡夢。

從此之後,我們在海外拓展商務的速度漸漸加快。儘管如此,倒閉的分店數量並沒有變成零。亞洲以中國為主,即使每年展店兩位數,也沒有幾家分店結束營業;歐洲雖然漸漸加快展店速度,每年卻有2到3家分店結束營業。即使我們是經過仔細分析後才決定進軍,但歐債危機等不可抗力的因素也經常直接衝擊營業額。

做生意是完全沒有正確答案的事,所以不嘗試就不會知道。挑戰後卻面臨失敗的情況想必也多得數不清。但重要的是,不要放棄、要從失敗中記取教訓、不要重蹈覆轍。如果將失敗的經驗活用於下一次的挑戰,才能說是獲得了成功的糧食。

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本文摘自:《無印良品為什麼在全世界大受歡迎?:經營策略、展店技巧、商品開發、人才培育等一次大公開》,天下文化出版

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