管理大師永遠都會給你一個很棒的模型或理論，教你要「如何管理員工」，從SOP標準化管理、到為部門或個人訂定KPI績效或目標等等，各種管理方法紛陳，主管也樂得「按圖索驥」，全套挪移到自己的團隊，卻始終得不出好的成效。
原因到底是什麼？為什麼同樣書上的方法我一樣操作了，但團隊人事問題仍舊層出不窮？這幾乎是所有主管的疑惑，甚至會認為「學理知識」只能徒留於紙上，在實務操作裡總窒礙難行。
前富士康集團副總裁程天縱擔任專業經理人數十年時間，對件事有獨到心得與見解。他認為「管理理論與策略，就好像一個優秀的老師」「一個優秀的企業經營者，也應該依照每個事業單位、每個部門的情況，施予不同的管理模式。」
優秀的管理者，不只要懂得為組織把脈，還要懂得依據脈相變化開出藥方。許多人只知問題而不知其解法、只知方法而不知其用法。據此，程天縱公開他獨門的管理方法與技巧，給所有管理者參考：
先了解工作者的「病徵」，才有辦法開藥方治病
比方面對不同的團隊、組織或工作者，你不能毫無來由的用同一套管理方法管理他們。因為人是活的、方法是死的。至於要怎麼找到適合不同員工的管理方法？我建議你先從「了解員工的特性開始」，唯有知道這些工作者的「病徵」，才有辦法開藥方。
我認為比較好的方式是，你心裡要對「員工的表現」，建立起一套分級標準，然後根據分級標準後的結果，給予不同的激勵、領導方法。
過去曾經要求部屬為其帶領的各部門訂出「獎懲制度」，這個制度會根據組織人數、業績等等，訂定業績指標，大小功過的標準。你可以反對「對成年人還講功論過」的方法，但也要注意到，這方法背後的用意。
第一，讓主管將目標釐清得更明確、而且同時佈達給所有同事知道。其次，強迫所有主管了解部屬在做什麼。第三，推動部門勇於創新的文化，要怎麼推動？這跟績效評估的實際執行方法有關。
舉例來說，每年我都會要求部屬在年度考核時，寫下自己當年度15到20項的成就，我會依照他們寫下的成就，判斷他們是「製造」「研發」或「創新」的員工。
以財務部門裡的會計A來說，他每個禮拜會接到40筆的費用報銷單，每次都做得又快又好，近20年以來都沒有出過錯。但工作內容會因為熟悉而熟練，40筆費用可能花不到他幾個工作天，其他大半時間都是閒置的。只負責把工作「做完」的他，屬於「製造」型的員工，對我而言考績只有60分。
再換一個會計B。過去研發部門報銷出差申請的份數都超過20份，最近卻驟降至5份不到，會計B主動到研發部門詢問，是不是最近出差的頻率減少了？還是有其他因素？
訪查結果發現，原來是因為研發部門擴編，新進員工變得多了，但他們對於複雜的報銷系統不熟悉，所以報帳的速度變得慢了。會計B知道了這個原因之後，自告奮勇地表明可以開班授課，為新人解決所有報帳系統的疑惑，讓工作流程可以更順暢。會計B就是行銷型的會計，懂得主動出擊、販售自己的產品或功能，令所有人能因為他的存在而受惠。
而會計C發現，另一個部門因為業務範圍擴大，所有員工的差旅時間拉長至兩到三個禮拜，員工帶電的金額變多了、報帳流程也變得複雜。會計C發現了因為組織的變化，而使得過去的工作方法不適用，他想方設法的設計電子表單，令員工可以透過各種方式報銷。
會計C是最理想的員工，他擁有客戶導向的心思、懂得改善工作方法，他就是研發型的會計。
你說，會計是不是可以做到不只是會計？員工不要被自己的崗位定型、限制，任何一個職務裡都包含有「製造、研發、創新」等成分，端看你記不記得在每項工作裡為自己「增加客戶意識、創新與解決問題的想望」而已。
再談這個績效評估，我透過員工自己寫下的15到20項績效內容，可以達到「我明確地知道他們在做什麼、得到什麼成果」「我知道他們的成果為公司帶來什麼樣的成就」「我明確地透過績效評估，鼓勵所有員工往創新前進」這三個目的。
你要懂得為不同的員工把脈，再想用什麼樣的方法管理、激勵他們，為人、為組織設置不同的管理辦法。要記住，書上的管理方法是死的，人的管理方法是活的，領導者要懂得觀察組織的特性搭配、變化，才能得出效果。
管理方法不能全數挪用，要依據工作方法、特性與目的做調整
再用公開薪資這件事情來說明，管理方法的適應性。「公開薪資」是近年來國外常討論的管理制度，認為企業治理透明化有助於提升員工競爭力。但這樣的管理制度，適合全數挪移到自己的工作環境嗎？
我不盡然認同，薪資該不該公開，跟工作方法的特性有關。在這件事情上我主張「公開薪資結構與架構，但實際每人薪資不透明」。
怎麼說？可以數量化、沒有牽扯到員工表現品質的工作，就可以透明，例如論件計酬、時薪制的工作，透明有什麼關係？
但一牽扯到員工表現，我們叫做「包工」，這種無法講清楚工作時間、相對責任制的工作，例如知識工作者、業務等等，你的薪水就跟你的品質相關，每個人心中的尺都是偏向自己的，這種質量問題很難有統一看法，一旦將資訊公開，就很難讓員工服氣。
當時我在中國惠普，那時中國惠普的員工滿意度，在全球各區排名倒數，其中員工最不滿的，就是薪資，我積極的想要解決這個問題，最後想出了一個辦法，就是將「薪資結構的計算方法透明化」。
我先把員工的大部份福利取消，包括醫療保健福利、購車購房等等各式各樣補助，一概勾消，將所有成本換算成薪資，補回給員工。平均每個員工的薪資因此成長2.5倍到4倍。
照理來說，員工應該要很高興，但沒有，因為他們領了現金要繳稅、以前享受補助或福利是不用的。我再把多繳稅的金額，全部再補一筆回去，等於是公司幫你繳稅。
但這下延伸的問題是什麼？比較心理。員工開始互相比較，「我加了2.5倍、隔壁部門是4倍，這怎麼算的？」
為了要解決員工不清楚薪資漲幅的原因，我在調整薪資時，就已經想到解法了。當時我請負責同仁協助挑出10幾家企業體質、大小、商品、行業類似的同業，仔細算出他們各個階層、職位的薪資落點，這件事我們做得很清楚，包括每個職位的工作內容都有做過比對，比方我們叫研發副理、他們可能是研發處長，都評比得清清楚楚。
得出來的數字，我們再參照明年物價上漲的可能性跟其他外在因素，計算出加薪幅度，以及往後的加薪幅度，訂出一個計算模型，讓員工參考。
人永遠都對薪資不滿意，但有個非常有結構、可信度高的計算方式擺在你前面，你也想不出更好的解法時，你就服氣了。
而隔年，中國惠普的員工滿意度躍升至全球第一。
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