員工匿名爆料:Uber使用軟體「Greyball」讓政府人員的app只看得到「幽靈車」或根本叫不到車!
員工匿名爆料:Uber使用軟體「Greyball」讓政府人員的app只看得到「幽靈車」或根本叫不到車!

Uber為了躲過世界各地政府單位的稽查,研發出一套名為「Greyball」的工具,自2014年啟用至今,已在美國及海外市場包括澳洲、中國、及南韓等地廣泛使用。

只看得見地圖上滿滿的「幽靈車」

根據《紐約時報》報導,Uber使用Greyball工具騙過各地的政府單位,此套工具使用Uber app收集到的數據確認政府稽查人員的身分,一旦被標記,這些人將下載到假的Uber app,上面顯示的多為並非實際存在的「幽靈車」,而有時則顯示為「附近沒有車輛服務」,一旦叫車成功,也很容易在下一秒收到取消通知,如果司機意外接到政府稽查人員的訂單,Uber也會立即聯繫,給予馬上結束服務的指示。

Greyball屬於名為VTOP(violation of terms of service)計畫之下,每當Uber入主新市場,將指派一位經理管理計畫相關事務,而他的工作即是使用各種方法確認稽查人員的身分。

Uber透過系統關注高頻率開啟並關閉app的使用者,並將其列入高度嫌疑名單;同時,他們也會過濾使用者的信用卡訊息,從中找出與政府單位相關的使用者;另外,政府單位為了稽查工作,常會到通訊行購買大量手機與號碼,Uber也會指派相關人員至通訊行取得號碼,列入嫌疑名單;更甚者,Uber為了確認使用者是否真的為政府執法人員,會透過社群軟體確認其身分。一旦身分確認,帳號將被標上記號並編碼,供Greyball辨識。

原本Greyball開發目的是為了保護司機避免遭攻擊

原本Uber開發Greyball的目的,並非作為躲避稽查的工具。在法國、印度和肯亞等國家,Uber司機常會成為當地計程車業者的攻擊對象,因此使用Greyball保護司機。Uber則聲明,Greyball是用來防止對司機的人身攻擊、競爭者的惡意干擾以及同業的不當檢舉。

《紐約時報》透過四位匿名的Uber現任與前員工獲得「灰球」及VTOP的機密文件,而在Uber內部至少有50位員工知情,此套工具也獲得Uber內部法務部門准許使用,對於此次「灰球」相關報導,法務總監Salle Yoo並沒有回應。

韋恩州立大學(Wayne State University)法律系教授Peter Henning則表示,Greyball很可能已違反「美國聯邦電腦詐欺與濫用防治法」,也有極大的可能觸犯各國法律,「規避稽查是很正常的反應,但Uber的作為已經超越界線,」他說。

此外,歐盟議會委員Marietje Schaake,也在上週五聲明,將申請調查「灰球」工具的使用是否合法。

然而,根據《哈芬頓郵報(The Huffington Post)》的報導,史丹佛大學法律系教授Robert Weisberg則認為,只要Uber沒有直接影響政府單位,在特定時執行某一項任務的事實,「我不覺得有什麼不合法的地方。」

資料來源:The New York TimesThe Huffington Post

關鍵字: #Uber
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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