想進一線公司上班？Google的獵才方法，一次揭露！|數位時代 BusinessNext

當時是2013年，Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25％。哈佛大學 2012 年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1％。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。

Google 的徵才策略起源於賴利．佩吉（Larry Page）與謝爾蓋．布林（Sergey Brin）這兩位創辦人，再加上元老級員工、技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表富創意或有團隊精神。

1. 尋求共識與客觀標準，由兩組人馬把關

兩位創辦人深知徵才要有「共識」重要性，他們認為只靠一名面試官，無法每次都找到最佳人選，因此常常一起面試應徵者；他們認為徵才應有「客觀標準」，過程最好由中立的審查官嚴格把關。

這個責任由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。

為什麼要分兩組人馬把關？目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。

影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這樣一來，難免會在人力素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。

2. 建立應徵者追蹤系統，避免隱惡揚善

Google為了找到人才，跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷。這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者並徵詢意見。

這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。

3. 徵聘委員會審查，選人做到客觀公正

最後，Google會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達50頁的召募報告，由「徵聘委員會」審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。

以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。

4. 增加內部推薦獎金、優化原有制度

Google發現員工是真的熱愛工作，並希望跟其他人分享。許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。2009年Google更將推薦獎金提高到4,000美元。

為了讓推薦制度可以更完善、有效的運行，Google也加強了推薦制度的服務品質。除了大幅減少每個應徵者的面試次數外，應徵者在48小時內就會接到電話通知，而推薦人每週會收到面試進度的資訊。

5. 用「輔助回想」技巧，增加推薦人次

要推薦適合人選時，大家通常心裡會有優先名單，但很少會把認識的每個人都列入考量，也不清楚公司究竟有哪些職缺。Google效法行銷公司的技巧，開始採用「輔助回想」（aided recall）的做法。

輔助回想是一種行銷研究技巧，研究人員會讓受測者看產品廣告或告知產品名稱，接著問對方是否對產品有印象，結果推薦人次增加了三分之一以上。

Google會針對特定職缺問大家有無推薦人選：「你有沒有跟哪個一流的財務人才共事過？」、「你認不認識優秀的Ruby程式設計人員？」他們把員工分成20或30人一組，請大家鎖定個人Google+、Facebook與LinkedIn裡的連絡人，有系統地尋找適合人選，召募人員也在旁待命，若有理想人選立刻追蹤。

原本問「有可以推薦的人才嗎？」，改成問「是否認識在紐約的業務高手？」。原本籠統的問題，現在變得更容易回答，也推薦人選的質與量都有提升。

6. 建立招募團隊、應徵者資料庫

Google組建了一支召募團隊，宛如公司內部的召募公司。他們的目標放在找到一等一的菁英，跟對方建立好關係。並研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫，再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者，久而久之，成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選，建立好關係，有時一等就等好幾年。

Google一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，他們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（Yahoo!與AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力，主導重要專案。蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上YouTube執行長。

事實上Google成立至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。

從連鎖品牌走向街邊小店，自助設備迎來新一波普及潮

事實上，相較於連鎖餐廳、速食店或手搖飲品牌，自助設備在傳統市場、市集攤販、街邊小吃等中式餐飲場域的普及率一直不高。古吉系統科技總經理吳三奇分析，背後原因主要來自資訊落差、經營習慣與成本考量三大因素。

不過，隨著食藥署修正《食品良好衛生規範準則》，明定餐飲從業人員在調理即食食品時，手部不得接觸現金，這樣的市場現況正逐漸出現改變。關鍵在於，傳統餐飲業者的人力本就有限，「老闆一人負責點餐、備餐兼找零」的作業模式已成常態，即便有意增聘人力，也往往受限於缺工問題而不易實現。

在此背景下，自助點餐機/售票機、自助付款機等自助設備成了最佳解答。吳三奇形容，業者導入自助設備就像多聘請一位櫃檯人員，不僅能協助處理點餐、收款等重複性工作，符合法規要求及降低第一線人力負擔，也能減少找錯錢、收到假鈔，以及尖峰時段來不及應對顧客需求等問題，讓業者能將更多心力投入餐點製作與服務品質提升。

從早餐店到主題樂園，自助設備如何解決不同產業的營運痛點？

而從古吉服務的客戶案例來看，自助設備所解決的問題，不只是作業效率而已，而是涵蓋人流分散、收款管理與消費體驗等不同面向，且應用場景橫跨餐飲業、觀光休閒等各種服務場域。

像連鎖早餐品牌晨間廚房便透過自助設備解決尖峰時段的人流問題。由於早午餐產業的顧客高度集中在特定尖峰時段，且普遍不願久候，因此，點餐與出餐效率往往直接影響門市營運表現。為此，晨間廚房在原有的 POS 與手機點餐系統外，再導入古吉自助點餐機進行分流顧客，不僅提供更多元的點餐選擇，也有效降低櫃檯壓力並提升整體點餐與出餐效率。

而手搖飲品牌茶之魔手則透過自助收款設備改善門市收銀流程，其將自助收款機整合既有 POS 系統，店員只需負責點餐即可，由消費者自行完成付款流程，不僅減少收款、找零所耗費的時間，也能降低錯誤風險，進而快速消化排隊人流。

值得注意的是，自助設備的應用也早已跨出餐飲產業。例如主題樂園遠雄海洋公園便導入自動售票機並整合園區消費系統，遊客在購票的同時，還可取得折價卷，折抵在園區內的消費，不僅降低售票窗口的人力需求，也讓遊客從購票到入園的流程更加順暢。

從店家痛點出發，打造跨產業的一站式解決方案

從餐飲到觀光，不同產業面臨的營運挑戰雖然各不相同，卻都能在古吉的解決方案中找到對應答案，關鍵在於，古吉從市場需求角度出發，建立起涵蓋點餐、收款、叫號、廚房作業及營運管理的一站式解決方案，並透過多元產品組合滿足不同場域需求。

吳三奇進一步說明，古吉系統科技早在 2014 年便投入研發自助點餐系統，長期與第一線店家合作的過程中，發現許多業者面臨相似的經營難題，例如：人力不足、店面空間有限等。因此，古吉的產品開發始終圍繞著「省空間、更有效率、降低成本」三大目標，希望透過科技協助店家減輕人力負擔，同時優化營運流程。

正因如此，古吉系統科技不斷研發新產品，目前市場上多數品牌僅能提供 3 至 5 種機型，古吉卻已發展出 12 至 15 種不同尺寸與安裝形式的設備，讓業者能依照自身業態與空間條件選擇最適合的配置。

這樣的研發思維，也體現在古吉 2026 年推出的多款新產品上。例如：雙面自助點餐機採用兩個螢幕共用一台主機的設計，可同時服務兩位顧客；桌上型 1 托 2 點餐機則讓兩台點餐機共用一台付款設備，在有限空間中提升服務量能；而 POS 與自助點餐二合一雙系統機，則兼具店員服務與顧客自助操作兩種模式，可依現場需求靈活調整，無論是店員點餐、顧客自助結帳，或由顧客自行完成點餐與付款，都能有效提升整體營運效率。

「我們不是為了追求產品數量而開發新產品，而是從店家真正遇到的問題出發。」吳三奇表示，正因為持續思考如何解決店家在人力與空間上的限制，古吉才能持續創新產品，並成為台灣商家導入數量最高的自助點餐機品牌。

展望未來，吳三奇認為，隨著食安規範逐步落實，加上缺工問題短期內難以緩解，自助設備在服務業中的角色也將持續轉變，從過去提升效率的選配工具，逐漸成為維持營運、兼顧合規與優化顧客體驗的基本配備，並進一步推動餐飲業展開新一波數位轉型。

面對市場需求持續升溫，古吉系統科技也將持續投入產品創新，包括導入 AI 應用、縮減設備體積，以及開發更多符合不同場域需求的解決方案。同時，古吉也正積極布局日本、香港、越南等海外市場，希望將台灣自主研發的自助服務技術推向國際，讓更多企業透過科技提升營運效率與服務品質。