不懂帶人，你就自己做到死吧！

領導者真正重要的任務是激發團隊成員的能力，把對的人擺到對的位子，然後為他們未來的成長著想，自己做到死真的很沒意思。

韓非子曾說：「下君盡己之力、中君盡人之力、上君盡人之智。」如果你細細咀嚼這段話，就會發現中西的管理哲學是殊途同歸、得到一樣的結論。

要怎麼把對的人擺在對的位子？關鍵就在於溝通和了解員工，除非是你原本就熟識的人，否則你不可能透過有限的面試時間徹底了解一個人。

對於領導者來說最有效益的作法，是利用一對一（1 on 1）去深入了解每個人的狀況，並且努力讓這個制度擴散到全公司，這也是我們現在正在積極進行的事情。

著名的創業家霍羅維茲（Ben Horowitz）在他的書中曾提到，執行長有 3 種角色需要扮演：「對外」是超級業務、「對內」是溝通者、「內外之間」則是扮演一個好的招募人員。

「溝通」是領導者最重要的價值，執行長並不需要是三頭六臂的怪物，也不可能當一個全知全能的人 。執行長如果嘗試要當這種人，公司很快就會出問題，即使沒有馬上出問題，也會開始為公司治理埋下未爆彈。

而我自己體會到的現象是：當我的關注點和重心往哪邊移動的時候，整家公司就會往那個方向傾斜，此時，其他我沒有關注到的地方就會開始出問題。

這也是為什麼我認為強勢領導在未來的世界是行不通的，在零工經濟（Gig Economy）逐漸把經濟活動解構的今天，雇主與員工的關係也已經漸漸從「聘用關係」走向「合作關係」或是「夥伴關係」。

執行長像服務業，要幫員工解決問題

如果執行長抱著上對下的關係，在塑造溝通典範的實務上，就自然會採用「我懂你不懂所以我當執行長」的態度來跟人溝通，而不是「我們怎麼一起來讓公司更好？」、「我可以怎麼幫助你？」、「你需要什麼資源」這種平等的態度來溝通。

後者的溝通方式，是把心力放在「如何一起解決問題」，而不是放在「我要讓你覺得我很厲害」。我遇過很多的領導者，急於在團隊面前呈現出「我很強」這種「不能示弱」的溝通方式，其實這只是徒增自己的管理心力，容易讓員工的狀況脫離掌握，自己也淪為窮忙空轉。

這並不表示執行長可以偷懶打打嘴砲就好，執行長本身也必須非常地努力提昇自己，好歹讓自己聽得懂員工在說什麼，可以問出對的問題，畢竟一家公司的事物又多又雜，市場變化又快，自己不努力的話，大部分的溝通都會變成無效溝通。

說穿了，執行長的角色其實越來越像服務業，是要想著怎麼幫員工解決問題，從這個基礎延伸到如何面對市場的挑戰。

而一旦你開始實行一對一這個制度，馬上會發現的是「好多事情跟我想的完全不一樣」。這也是我之前一段時間忽略一對一再重拾後的深切感受：事情逐漸脫離掌握，要做決策時因為資訊不足而信心不足，變成常常一點小事情都得找相關的人掌握現況，浪費彼此的時間。

如果你覺得自己也出現這樣的情形，我建議你趕快建立一對一的制度，問一些正確的問題。否則你的決策速度會非常慢，你會變成公司的瓶頸。

一對一不是拿來純閒聊用的，你的開場白也許是「最近還好嗎？」但是身為管理者，一定要在寶貴的時間內問對方一些關鍵的問題，例如以下的問題清單是我累積下來，非常有用的一對一問題：

• 你有定期跟你的團隊成員進行一對一溝通嗎？
• 你和你共事的人溝通順暢嗎？
• 你的團隊成員每個人的狀況？
• 你的團隊成員主動反映什麼重要的事情？
• 你的每項 OKR（「目標」與「關鍵成果」）進度如何？
• 你關心哪些關鍵指標 (KPI)？
• 這些 KPI 與你列出的 OKR 一致嗎？
• 你在各種事務上大致的時間分配？
• 哪件事情最近佔去你最多的時間？
• 你現在做的事情是你想做的嗎？
• 對於公司最近的策略有沒有覺得困惑的地方？
• 有沒有想到任何潛在的風險是我需要注意的？
• 你最近有發現什麼潛在的好機會嗎？
• 你覺得我的溝通清楚嗎？
• 你有任何問題想要問我嗎？
• 有沒有任何需要我幫忙你的地方？
• 有任何建議要給我嗎？

這些問題可以直接做成一個確認清單，放在你自己習慣紀錄的地方，就不用每次重新回想，如此又可以減少一些管理的心力。對於每一個回報給我的團隊成員，我都開一個雙方共享的 Google docs 記錄每次會議的內容，問題清單則是放在 Evernote 持續累積。

一對一溝通還有一點最重要的是：彼此產生明確的行動項目（action items），放在下次一對一溝通時追蹤，協助自己和團隊成員持續往自己訂定的 OKR 前進。每次一對一溝通，我除了會自己當場記錄雙方這一次會議的行動項目之外，也直接把這些行動項目複製貼上到下一次一對一溝通的追蹤事項。一對一溝通並不複雜，透過上面這些簡單的方式就可以做到了。

本文獲作者同意授權轉載自程世嘉。