「我跟Albert（橘子集團執行長劉柏園）一開始就很堅定，我們覺得台灣其實需要一個文化輸出的出口，不能完全仰賴外來文化供給。我們很擔心，下一個十年、二十年，台灣的小朋友搞不好對簡體字更熟悉。」在橘子集團新落成的辦公室裡，酷瞧執行長蔡嘉駿皺著眉頭說。
2014年冬天，由劉柏園、蔡嘉駿和野火娛樂總經理詹仁雄領軍的酷瞧問世，佔下台灣第一個本土網路影音平台的位置。根據最新公布數據，酷瞧目前全網總觀看人次為6億，節目數量共200部。3月，原本綜藝色彩濃厚的酷瞧也宣布跨入網劇市場，與富錦樹集團合資製作第一部原創自製劇《富錦街-這條街上的那些故事》，據傳將投入千萬資金。預計今年還要製作5部自製戲劇。
三年來，酷瞧的經營重心雖然略有調整，但是初心始終不變，那就是成為台灣本土原創影音平台。
酷瞧第一年：短影音做Branding
起步之初，酷瞧的內容以短影音為主。考慮到台灣使用者愛用社群媒體，因此大部分的影片都放在Facebook、YouTube和Yahoo影音平台上。蔡嘉駿老實說，除了建立品牌，還有更實際的考量。「台灣有一點對內容業者很殘酷，那就是台灣頻寬費用全世界最高。我們十年前在做遊戲的時候，中國的頻寬費用是台灣的10倍。現在，台灣變成是中國的5倍。」蔡嘉駿自認，酷瞧第一年的角色比較不像OTT平台，而是「超級大網紅」，專門產製大量內容讓各大平台播放，以微薄的廣告分潤換取行銷和頻寬費用。
「第一年等於是在做慈善事業，完全沒有在想營收。第二年開始，我們就認為不能這麼做了。」逐步建立起品牌之後，蔡嘉駿意識到，流量最終還是得拉回自家平台才能做後續變現。「如果你是網紅，廣告分潤的錢可能夠用，因為你一個人飽，全家就飽了。或者網紅如果在Facebook經營粉絲團，雖然Facebook不會分錢給你，可是無所謂，因為網紅可能會因此接到業配文。業配文不用多，一個月來個五萬、八萬，接個兩篇，就比一般上班好很多了。」不過，公司經營可不能跟網紅一樣思考。因此，酷瞧從第二年起，積極把流量導回自家平台。蔡嘉駿形容，這是一種「壯士斷腕」的分割方式。
然而，在台灣經營內容，其實無法完全脫離社群平台。因此酷瞧決定把影音內容重新後製，將更短版的內容放到Facebook或YouTube，另外再加上酷瞧的連結，希望網友看了精簡版本勾起興趣後，再連回酷瞧看完整版。
蔡嘉駿說，透過這樣的作法，酷瞧去年已經累積了基礎用戶，最高單月活躍用戶（MAU）可以到140萬左右。「對照中國其實仍小，但以台灣的人口數算OK。」
酷瞧第二年：嘗試變現
有了自己的流量和用戶，去年，酷瞧終於開始嘗試商業置入，影音廣告也在未來的待辦清單之內。「網路和傳統產業不一樣，比方說如果我今天開一間餐廳，一定要六個月回本，所以我要拚翻桌率。但網路這個東西是，如果你一開始太想圈錢、太想獲利，生意做不大的。網路應該是先圈地、再圈人、後圈錢。」
蔡嘉駿解釋，圈地指的是先把平台建起來，就算一開始來的人只是過客也沒關係。第二步則是做會員，不論是付費還是免費，都要把資料留下來，最後才是透過會員資料變現。
「這也是BAT或是Google對於影音內容這麼執著的原因。」他指出，過去經營內容和網路的人分別來自娛樂業和科技業，兩者八竿子打不著，但曾幾何時，科技業都跨足娛樂業了。「因為他們發現，在線上做影音事業即便短期賺不到錢，但卻是能reach（觸及）到最多用戶的方法。只要有用戶、有資料，就有可能為網路公司貢獻非常多的綜效。」
今年目標：加速整併、對抗外來巨獸
身為橘子集團的一員，酷瞧也瞄準同樣的路徑。
蔡嘉駿說，今年起，酷瞧會和集團內部的NOWnews、蟻力、猿聲、果核等公司一起收斂到媒體事業群，整合娛樂內容、新聞、戲劇、機房、社群行銷系統、廣告銷售系統，打造出一個像是「Gama TV」的平台。
加速集團內整併，主要還是為了壯大自己、對抗外來勢力。「我們一直說台灣市場小，但是市場小並沒有阻礙國外巨獸過來。來的人一個比一個大，台灣公司一個比一個小。如果自己不先整併，大家都活不下去。」他語重心長說：「大家其實應該要看清現實。與其被各個擊破，不如在大怪獸來之前先完成整併，成為一個聯盟。」
