Q:你出身鴻海，郭台銘又是你哥哥，所以外界都好奇，正崴到底算不算「鴻海概念股」？
A:從客戶經營的角度來看，我們和鴻海完全各做各的，而且是一種競爭關係，就像鴻海內部的事業群也有競爭關係一樣，誰做的好，客戶的單子就給誰。但是從供應商角度來看，正崴和鴻海是有合作關係的，在原料的採購上、機器設備的添購運用上、過去共同的經驗再加上地緣關係，我們的確有合作的機制，彼此在購買大宗原料時會先彼此知會一下，達到最佳的成本效益。但正崴是股票上市公司，鴻海轉投資我們的比例也很少，也未直接掌控董監事席次，所以正崴還是自成一系經營的企業體。
Q:從遊戲機到音樂產品等消費電子產品，你們為什麼在選產品、投資研發上都抓得這麼準？
A:經營高度變動的市場和產品，本來就是台灣人的強項。坦白說，我們這麼小，就是希望世界要變，台灣才有機會。我在這個產業看了這麼久，深刻了解許多美國大客戶也想自己設計許多自動化流程，想要用自動化、標準化來取代人工成本，但是這些努力最後終究都失敗了，為什麼？因為市場品味和產品規格變化太快速了，花大錢投資機器和標準化流程，一定趕不上變化，只有「人工」能應付變化。而大量的人工生產管理，加上勤勞和踏實的精神，本來就是我們的強項，所以如果是市場一直沒有變化，我們就不會有機會，但是市場變化愈快，我們就愈強，簡單的說，變動，給我們帶來生存的機會。 其次，人不能太現實，做生意也是一樣。像客戶也有起落的時候，當客戶生意有難，我們就不會太現實，這是我們公司的另一項特色。像在矽谷的某一個客戶，之前的桌上型產品並沒有很成功，但是我們還是和他們保持密切關係，因為這個業界就這麼大，同樣一批人常常跑來跑去，今天你對別人不支持，下一次別人有好機會時，就不會先想到你。
但是最重要的還是要「選擇客戶」，當客戶變成「第一」的時侯，你就「第一」了。但是你要如何選擇？我覺得最簡單的方式，就是看客戶企業的「人」和「產品」。所謂「人」，最簡單的方式，就是看客戶請的人專不專業、態度如何；所謂「產品」，就是看他們有沒有「變化」的企圖心，一直持續開發投入新產品。如果符合以上兩者，基本上就是值得期待的客戶。
**老二哲學累積實力
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Q:正崴除了本業的成長，這幾年有朝併購的策略方向努力嗎？
A:產業變化愈來愈快，讓我們不得不加快各種關連技術的投資，像我們在通訊及光機電整合產品上的佈局，就是因應現在客戶對產品整合、成本競爭、少量多樣、市場差異化的需求。我舉一個例子，像手機加照相機現已是基本配備，但是每個機種的產量卻都已掉到過去的十分之一，這就是少量多樣的時代！而我們要加強客戶服務，就必須往上、下游投資，併購一些公司，才能在時間和技術上都meet客戶需要。當然，這些公司加入正崴集團之後，很多系統和客戶組合都要重新建立，我現在花了很多心力在這上面，讓這些被併進來的公司，技術能夠互補，上下游垂直整合，有了完整的技術資源，就能幫助正崴成為「面對全球競爭的公司」。
Q:正崴許多產品和鴻海是重疊的，換句話說也就是相互為競爭者，但你們最近三年每年也同樣能成長三○％，許多同業都說是因為管理文化上不太相同，才能使你們於競爭時有自己的特色？
A:我不了解什麼「管理文化」不相同是什麼，只是目前我們沒有像鴻海這麼成功，我們是「老二」，但是老二有老二的好處，首先，就是不用刻意獨創一格來「裝行」(台語)，花太多腦筋去想一些不切實際的作為，我們只要跟著客戶的方向就對了。其實各領域的「老大」，都是我們的跟隨目標，而做老二的，一定要展現自己的努力、配合度，自然就和世界的老大站在一起，也能夠愈來愈進步，提升到國際水準。我舉一個例子，正崴有一個在美國西雅圖的客戶，主要的供應商是日本公司，一開始我們也是花了兩年時間，來爭取做「second source」(第二供應商)，但是我們又花了兩年來做好「老二」角色，現在客戶對我們相對滿意，也教了我們更多東西，從如何開發產品、引入市場等。在扮老二的角色當中，我們也學會了所謂的國際化「溝通」，所謂國際化的溝通，是從當地找行銷人才開始，讓台灣員工和美國員工溝通後，你就能讓美國員工更了解自己的公司，之後再藉由美國員工強化和客戶的溝通，這些都花了很多時間，但這對於一個「客戶導向」的公司是很重要的，我想這種國際化過程對管理的要求應是大同小異的。
Q:許多人都說：正崴並不像鴻海那麼嚴厲和兇悍，一家人性化管理的公司如何做好服務？
A:正葳的管理特色在於「彈性」，這種彈性的第一個原則，就是完全以客戶導向。對內而言，從客戶的需求角度來訂定各種規範，規範明確之後，各事業單位可以自己想辦法達成這些目標，這也算是一種內部競爭。而績效愈好的單位，公司也給他更多的資源去服務客戶。 彈性的第二個原則，就是要掌握變化。對外而言，電子產業變化這麼快，每一次變動就有新的機會，我們其實就是要掌握這些變化，幫助客戶在變化中求勝，這就是我們的服務。這些變化，包括了微利時代中，我們要如何幫助客戶的成本繼續下降。每次我都聽到有些部門主管說「這不可能」、「沒辦法」，但是我告訴他們，在電子行業之中，不斷有新的技術、新的流程被開發出來，在這個行業中絕沒有說「不可能」的權利，現在我們公司果然沒有這樣的回答了，所以繞個彎來說：幫助員工把自己的潛能激發出來，就是我們做好客戶服務管理的方式。
