時序進入七月，是下半年的開始，也是王志仁離開雅虎出任東森購物電商事業部執行長滿五個月的日子。而對他來說，還有另一個更大的意義在於，這同時是一場「百億競賽」正式鳴槍起跑的時刻。因為自七月一日起算的未來一年裡，他必須衝破一條叫做「一百億元」的營收終點線。
一早九點不到就進入位於中和的辦公室，整日流轉於部門內外的大大小小會議之間，一路忙到至少晚上九點之後才會熄燈離開，這是王志仁過去五個月來在東森的生活寫照。
「跟雅虎差不多。」他說，只是在雅虎不用這麼早進來開會。但基本上他認為沒有什麼適應的狀況，「我本來就是很local(本土)的人，比較不會有外商轉本土的問題。」而且與其說王志仁在適應東森這家新公司，倒不如說他正試圖為東森的電商部門創造一個新的企業文化。
邁向百億營收第一步，啟動內部改革
「我重新定了績效激勵辦法。」王志仁表示，過去東森的績效管理相對不那麼重數字。「我現在每個季考核完全以數字達成，作為季的獎勵辦法。」更具體地說，他不要只是在考績打上甲、乙、丙、丁，而是要看最現實、最直接的營業額數字、毛利率數字是否達標。
「這很重要。」王志仁認為，績效與獎金做緊密的連結，才能真正帶起激勵效果。甚至，他不諱言來到東森之後，做法比過去在雅虎更極端，「現在連工程師也要掛上業績數字指標。」他的用意是希望所有人都能朝一致的方向努力，都能思考自己該如何幫助公司成長，「如果你做的事情跟他（業績）不連動就沒意義啦。」他說。
不只如此，王志仁還為東森同仁帶來另一個更艱難的任務：重新檢視供應商價格。
「我們要採購合理市場準則，例如賣飲料該10％（毛利率）你懂不懂？還是因為以前的人告訴你飲料該5％（毛利率）你就相信是5％？衡量標準是什麼？」王志仁指出，過去網路零售都是經驗傳承，其實沒有深入考究過產業標準在哪。這也是他認為為什麼大家都知道3C產品的利潤低於流行性商品，但實體3C賣場的毛利率卻普遍比台灣的綜合性電商平台都高。「台灣每家大型（購物）網站毛利率都有問題。」他說。
然而也如同他所言，既然長期以來都是如此，要顛覆產業現狀談何容易？
「5%談回8%不容易啊，就談阿。」王志仁當然知道有難度，但他認為取得合理毛利率，是一個必須要走的方向。而且在進入電商市場之前，王志仁也曾經服務於本土的美妝品牌，「面對實體零售商我非常清楚那套，每年談合約條件，是可以談出不一樣的東西。」他相信在網路世界，這件事需要時間，但不會是不可能。實際上王志仁透露，東森電商的毛利率自他上任以來，已經成長將近一倍。
當然，王志仁也很清楚這一連串改變對東森同仁帶來多大的壓力，但他認為這就是一個團隊成長必經的過程。而且對他自己來說，承受的壓力恐怕還比任何人都大，畢竟要在未來一年內達到一百億元這個目標，意味著他接下來必須創造出一個月比一個月更高的陡直營收成長線圖。
他直言：「七月有把握，不代表十二個月都有把握，坦白講是蠻大的挑戰。」而這光靠上述的改革還遠遠不夠。
挑戰百億營收，不能只靠一件事
這就是為什麼過去五個月來，王志仁積極接觸供應鏈的品牌原廠，希望提高原廠品牌供貨占比；並也嘗試整合東森集團所有零售通路、調整行銷策略，增加東森新聞雲的廣告流量，希望能將集團既有資源化為獨特競爭優勢；另外他也開始實驗生鮮電商，試圖開闢另一塊大市場等等。他明白表示，百億目標不會只靠單一一件事就可以做到，必須是多方加乘效果的發威。
他舉例，傳統邏輯一個東西要賣更多，就是靠促銷，但這其實是天人交戰。因為假設本來一百元的商品降價到95元，代表毛利就會少5元，如果這個商品本來的毛利率就只有5%，那打出促銷價等於完全沒有利潤，萬一這時候別家通路打出94元的價格，你要虧錢賣嗎？他認為只靠單一事件，可能會付出很大的代價。
但如果今天這個商品剛好已經解決了東森正在處理的供應鏈問題，不論是因為找到原廠，少掉中間經銷商的成本，或是和原有供應鏈廠商談到更合理的毛利，讓取得成本從原本的95元變成90元，這時他們就可以有更大的操作空間，例如舉辦一個滿百元送5點的活動。
這樣的做法不只讓他們有因應對手殺價的能力，還可能賺進更多利潤。因為本來100元的價格可能只能賣出10個商品，再加上5點的促銷後，或許就可以賣到15個。如果再加上產品包裝或賣場介面的調整、更精準的行銷操作等等，都會影響營收和獲利的增長多寡。
五個月改革，還不到有成就感的時候
王志仁想表達的是，過去這五個月來，他陸陸續續啟動了多項改革計畫，這些計畫有的可能還只在初期實驗階段，有的則可能只完成三成、五成，還有很多很多事情都還在努力的半路上。他直言：「還不到有成就感的時候。」但他可以確定的是，每當一件事的完成度提高了一點，就可能為最終的業績再加分一點，甚至當每件事都一起往前進的時候，就可能帶來更大的加乘效果。
而不論先前這五個月的準備期夠不夠，時間是不會等人的，現在王志仁只能帶領團隊，一面跑一面繼續既有的改革計畫，往那條百億終點線狂奔。
