即將接手Uber爛攤子的他，是什麼來頭？|數位時代 BusinessNext

即將接手Uber爛攤子的他，是什麼來頭？

曾帶Expedia走過低谷登頂線上旅遊市場龍頭，Khosrowshahi這次又再度臨危授命、即將接管Uber，這回他還能再次帶Uber走出困境嗎？

與Travis Kalanick私交甚好的Jeff Immelt在最後一刻做了個明智的決定，在「就知道你們不會選我」後宣布退出Uber CEO的競任，但是最終的繼任者，董事會也並沒有如Benchmark所願，讓前HPE的女CEO Meg Whitman接棒，而是選定線上旅遊公司Expedia前任CEO Dara Khosrowshahi，所以這位即將登場收拾Uber這一爛攤子的新CEO，是個什麼來頭？

資料顯示，今年49歲的Dara Khosrowshahi是伊朗德黑蘭人，9歲時與家人一起遷往紐約，後考入布朗大學，畢業後，Dara進入Allen & Company工作，擔任分析師，四年之後，他升任為這家公司的副總裁。此外，Dara還曾先後擔任USA Networks的戰略規劃長、執行副總裁、財務長。其間他還短暫地負責過互動業務，但是談到這一經歷，Dara則表示自己「完全失敗了」——「串流媒體內容的成本高於你可以賺取的任何廣告費用。你做得越好，失去的越多。」

2001年，Dara所在的USA Networks收購了線上旅遊公司Expedia Inc，2005年，他正式加入了Expedia，擔任CEO。

Dara接手Expedia同樣可以用「臨危受命」來形容。

當時的Expedia公司正處在十字路口。一方面，旗下擁有Expedia.com、Hotels.com、Hotwire.com和TripAdvisor.com幾家網站的Expedia，在過去幾年確實佔據了線上旅遊市場的一定市場份額；但另一方面，隨著經濟回暖、旅遊業復甦，航空公司及飯店開始不斷壓低向Expedia支付的費用，而Expedia為了維持盈利，不得不削減廣告費用，結果這個做法，又使得公司在面臨不斷湧入市場的新對手時，措手不及而失去了不少市場份額。

因而Dara Khosrowshahi上任後的一大目標，便是要優化Expedia過去的商業模式。Expedia並不是僅僅向飯店收取出售房間的佣金，而是以極大的折扣拿下飯店的房間，再以標價出售。在旅遊的淡季，飯店自然是很開心，因為業務有了保證，但是當旅遊業來到旺季，線上旅遊業務規模增大，越來越多的連鎖飯店開始意識到，這並不是一筆划算的生意。此外，越來越多的網站爭相模仿這一模式，大型的連鎖飯店開始不樂意了，其中一個原因便是線上旅遊網站的存在極大地壓縮了飯店自有業務的利潤。

更糟糕的是，長期以來Expedia傲慢的態度也讓合作夥伴非常厭惡。

針對這些問題，Dara成立了新部門希望改善飯店和其他供應商的關係並採取了一系列措施，其中包括承諾不會以低於飯店官網的價格出售房間等。

收購同樣是Expedia的致勝戰術。在Dara Khosrowshahi的推動下，Expedia以6.32億美元價格買入Trivago約62%的股份，2014年又把Wotif和Auto Escape收入囊中。2015年開始，緊接著兩家就是Travelocity和Orbitz。如今，Expedia成為了全球最大的線上旅遊公司。

據《財經》報導，藝龍前任COO、現麥淘親子遊CEO謝震認為Dara為人精力充沛、彬彬有禮，人非常好，與卡蘭尼克相比正好是兩個極端。

謝震告訴《財經》：「有一次去西雅圖和他一起開會吃飯，他親自駕車帶我們出去，開了一輛奧迪的跑車，在短短的城市道路上開出了賽車的感覺，又完全遵守了交通規則。現在Uber就需要一個能遵守交通規則又能夠開快車的人來撥亂反正。」

眼下的Uber遞給Dara Khosrowshahi是降低的估值、分裂的董事會、一系列的官司、快速成長的對手等一系列令人頭疼的難題，而這位曾經帶Expedia走出虧損與困頓的新CEO，能再在Uber這施展一番魔力嗎？

本文授權轉載自：虎嗅網

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。