搭橋者 佩姬．康納莉(Peggy Kennelly) IBM研究中心隨選運算創新服務（ODIS, On Demand Innovation Services）副總裁： 一旦黏緊MBA和Ph.D，IBM威力十足！ IBM有龐大顧問，也有龐大技術，但如何讓這兩者緊密結合來為客戶服務，則需要先讓IBM成為「可口夾心餅」的內部搭橋者，康納莉領軍的ODIS部門，就扮演這關鍵角色。
Q:我們知道IBM併購了適華庫寶（PWCC）顧問公司，是為了加強客戶端的服務，把先進技術帶給客戶進行實際應用，妳所帶領的這個部門，也扮演類似的橋樑角色嗎？
** A:**其實在我們併購適華庫寶之前，就想過類似的組織。碰巧的是，在併購之後，我們突然多了一群「策略顧問」（strategy consultant）出身的同事，因此可以來扮演在IBM技術人、IBM顧問跟客戶三者間搭橋的角色，從客戶端了解他們所面臨的問題，然後回IBM尋求現存的解答，或是在面對某些極度複雜、沒人解答過的問題時，他們會來問研究部門的科學家們怎麼想、可不可以有答案。畢竟MBA出身的商業顧問跟工學院的Ph.D，講的是完全不同的語言，我們就是中間的翻譯者。
Q:IBM實驗室裡有數千位研究員，當商業顧問部門的人跑來，你怎麼協助他找到對的人一起解決問題？
A:這是個好問題。我們現在將他們放在同一間會議室裡，讓他們互相對話。必要的時候，研究人員跟顧問們一起到客戶端去跟頭疼的高階主管們腦力激盪。
或者我會找各研發部門的人一起開電話會議，因為他們可能在不同的研發中心，有的在美國，有的在印度或歐洲，我們會試著把問題聚焦化，找出一些技術上的焦點（focal area）。
例如說我們的文字分析（text analytics）技術可不可以幫銀行節省分析後端交易資料的成本？語音技術能不能降低銀行call center的成本？一旦決定這些焦點，我們會請商業顧問部門的同仁加入討論，並找出研究團隊裡有時間又有興趣試試「實驗室外專案」的人。
Q:所以妳對於IBM商業顧問所提出來的要求，都照單全收？
A:我們希望商業部門的同仁可以問一些比較明確的問題，但這必須建立在他們對我們的技術能力有相當認識的基礎上，所以在適華庫寶併購案後，我們內部辦了很多溝通的會議，像商業背景的策略顧問們介紹IBM現有的研究資源。
對於學科學出身的研究員們，就送他們上內部「Mini MBA」課程，這是為了讓以往處於光譜兩端的兩種專業人士，建立起有效的溝通基礎。
傳教士 吉姆．史塔林(Jim Stallings) IBM專利及標準策略規畫（IP and Standard）副總裁： 「開放」，是二十一世紀獲利的唯一武器 IBM要做科技服務，就一定要採取開放系統，史塔林是IBM第一個呼籲採取Linux標準的高階管理者，也成功說服CEO，啟動IBM科技政策的大轉向。
Q:IBM跟微軟一向是親密的戰友，可是在「開放原始碼」這件事情上，顯然採取很不一樣的態度，當初怎麼會做出這樣的決定？
A:這完全是受市場所驅使。九八、九九年左右，很明顯的，我們察覺到我們的客戶都對Linux 系統有興趣，市場接受度也愈來愈好，IBM過去所有的經驗告訴我們，每當市場上有接受度極高的技術出現時，假如我們能在現有的基礎上改良它、擁抱它，通常都有很好的結果。
即使我們並未發明Linux，但透過參與開發者社群，贊助論壇，我們幫助他們變的更好、更穩定，這也帶動了我們伺服器業務的成長。當擁抱Linux後，我們英特爾平台伺服器的年成長率就曾一度高達三十％！。
Q:做為推動Linux的重要旗手，你覺得它為商業運作帶來的好處究竟是什麼？
** A:**Linux伺服器，因為它的成本低、安全性高，又擁有跨平台的特性。調查公司IDC在兩週前公布一個數字，指出Linux server在二○○五年，每季將有十億美金的市場規模。
最近很熱門的「金磚四國」（BRICs），巴西、俄羅斯、印度、中國就是很好的例子，對了，還有韓國也是。他們都以極快的速率擁抱Linux伺服器。
日前韓國政府才公布一項政策，他們募集了一筆資金，來鼓勵並加速Linux server在韓國的普及率，要所有跟韓國政府打交道的商業伙伴、通路商、供應商都使用這一項技術。現在看，我們當年的決策是對的！
Q:但就現實的環境，還是很多批評者不認為「開放原始碼」有支持者說的那麼好，你怎麼看這件事？
A:其他一些公司不願意支持Linux或是開放原始碼的原因，是這些軟體直接跟他們自己的商業軟體競爭，如果你是一家只有軟體產品的公司，你當然不會願意見到Linux壯大。
我們的想法是，永遠不要去「否決」客戶跟你要求的東西，當你改變你的策略方向以使得你的客戶高興時，獲利的模式早晚會浮現。
運算金頭腦 威廉．普利布蘭克(William Pulleyblank) IBM商業顧問服務「商業流程最佳化中心」 （Center of Business Optimization）副總裁： 如果只能讓三成客戶微笑，我肯定失業！
曾擊敗俄羅斯棋王的IBM超級電腦，遠近馳名，但主持這計畫的金頭腦普利布蘭克，現在的責任是找出客戶業務中「可被超級電腦解決」的方案。他角色的轉變，也象徵著IBM走出實驗室的深刻化變遷……。
Q:我們都聽過深藍電腦與棋王對奕的故事，但我們更好奇，深藍如何運用在商業活動上？
A:「棋局」的演化，其實是一個複雜度不斷膨脹的決策樹（decision tree），對戰雙方的每一步舉動，都為局勢加入新的限制條件，一盤棋不會只有一種下法，對手的一個動作，也不會只有一個因應辦法，雙方一來一往的結果，又開啟了下一步的局面 。我們發展出的演算法，可以利用超級電腦的計算能力，對所有的可能性都做過計算，並尋找最佳的解法，所以就算棋王有一般人眼中「不按牌理出牌」的舉動發生，我們也有準備好的方法去對應。 進一步想，商業上所面臨的各種問題，不也是一盤盤的棋局嗎？不同行業、不同區域的商業遊戲規則都不同，但是只要我們將這些條件與限制，轉化成電腦可以了解的語法，就可以利用超級電腦來尋求可能的方法，並預測各式的結果。
Q:這聽起來很玄，也許你可以舉個例子，讓我們更了解你們所做的事……。
A:例如機場的航班管理，如果原本的班機因大霧延誤一小時，跑道、人員以及相關資源勢必重新調度，同時航空公司還要面對憤怒的顧客跟賠償的要求，在這種時候，怎麼樣的作法，可以減低這些複雜因素交錯產生的各種衝擊。
我們設計出一套系統，可以即時地對各式情境進行分析（scenario analysis），其它的例子還包括：單一貨品的銷售價格，對其生產公司一年後的公司評價（valuation）數字之影響，這類工具在幫助消費性產品客戶在決定其定價策略及資源配置時，有很大的幫助，可以幫他們評估決策的可能後果。
Q:如果我沒理解錯誤，你們的工作就是去幫助管理階層利用數字做決策，但我更好奇的是，IBM如何建議顧客去正確解讀分析的結果？
A:商業問題永遠都是在不同的條件跟準則中妥協，也永遠不會只有一種選擇。客戶永遠都是最後的決定者。我們試圖扮演一種可以提供精密計算能力的「軍師」角色，試著把很多「變數」量化，然後提供客戶一些作法的選擇跟每種作法的可能後果。
但是你也知道，大部分的主管都是憑直覺做事，大部分的人也對一個「黑盒子」所產生出來的結論有不信任感，甚至有些時候，他們會對我說：「喔喔！我們過去三十來都是這麼做規畫的，你可以讓你的電腦跑出給我們舊作法一樣的結論嗎？」（笑）。
Q:從純科技研究員到商業工程師，你滿意目前的工作型態嗎？
A:在過去二十年裡，我主要的工作是在IBM的研發部門裡領導開發超級電腦「深度運算」（Deep Computing）、「藍基因」（Blue Gene），以及他們的前身「深藍」（Deep Blue）。過去曾被運用在氣象預報等，但是現在可以用它來幫醫藥界、金融界、零售業解決很多更實際的問題，的確讓人興奮。 唯一的差別是，當我在研究部門時，主管只要有三十％的專案成功，我就相當高興，因為你知道科學總是要從錯誤中學習，但是在現在這個新職位上，要是我只能讓三成的客戶高興，我想我很快就會失業！
汽車女強人 珍妮特．碧夏(Janette Beauchamp) IBM全球車用、航空暨國防事業部（Global Automotive, Aerospace and Defense Industries）總經理： 汽車業的電子標準，是下一個IBM金礦！
隨著「矽晶片」成為汽車產業最大的單一採購零組件，汽車業也成為全球科技公司都想進軍的新市場，IBM當然也不例外，汽車城底特律出身的碧夏，是IBM擔綱車用電子業務的女強人，也是顆閃亮的明日之星……。
Q:最近大家都在談車用電子的話題，連台灣過去以PC為主力的電腦代工業者也紛紛表態涉入，IBM在這個領域有何想法？
A:從有IBM這家公司開始，我們跟汽車業一直都有很長久的關係，提供它們在設計、測試、錯誤診斷等流程中的軟硬體工具，到汽車電子系統的協同設計，都是我們服務的範圍。 如果你觀察這個行業夠久，你會發現所有車廠所要求的規格條件都不一樣，都有不同的設計架構跟「電子信號通訊協定」（bus system），這是一個很頭痛的問題，因為隨著車用電子系統愈來愈複雜，你不可能每一次都重新設計輪胎嘛，這會大量地拖長開發流程，錯失市場。
Q:那IBM提出的解決之道是什麼？
A:我們就開始思考，汽車產業能不能像電腦業或通訊業一樣，有一種開放的標準平台。開發一部車子，不外乎有三個重點：成本（cost）、品質（quality）、創新（true innovation），所以我們希望討論出一種汽車開發的開放架構，不僅僅是電子系統，所有汽車設計所需要考慮的因素，在未來都希望能夠標準化。一旦規格標準化之後，汽車設計可以演化成一種「隨插即用」（plug and play）的概念，就像你的電腦周邊設備一樣。
這個組織有二十個左右的工作群組（working stream），每個團隊專注在討論設計流程模組化的可能。 這對像IBM這一類的供應商而言尤其重要，如果各車廠間的規格一致，供應商的開發成本可以大幅降低，毛利大幅增高，因為不再需要對所有車廠量身訂做符合它們規格或特殊架構的零組件，不管是軟體或硬體。
這樣一來，供應商可以花更多心力在品質上把關，也可以花更多時間在創新的軟硬體研發上，而不是去微調每一個次系統，以達到不同車廠的要求。
Q:可是我注意到IBM所參加的AutoStar組織，幾乎都是車廠及零組件供應商，比如說豐田、賓士、福特、克萊斯勒等等，所以IBM在其中扮演的角色是什麼？
A:我們不屬於核心會員，我們是第二層的premium member，這代表說我們可以參加一些工作群組，提出建議。
就像是歐盟一樣，歐盟有核心會員國，可以行使投票權，還有其他國家可以列席，但不能對某些關鍵議題投票。每個群組討論完畢之後，會公布白皮書，規範若干設計準則，但是這些討論永遠不會結束，如果有新的措施被認為對汽車業跟供應商有利，會在下一次的白皮書被發表，就像憲法修正案一樣。
IBM參與這組織，可以提早我們在車用電子的技術佈局，這塊市場即將起飛，而且成長空間非常有想像性。
