馬克·佐克伯最不能忍受的是公司放慢腳步。
「Move fast and Break things（快速行動，打破常規）」，這句話多年來被當做公司的行動指南，被印刷在 Facebook辦公園區的牆壁上，隨處可見。這同時也是佐克伯經營理念的最大特點，在這樣的思路指導下，這個誕生在大學男生宿舍的社交平台現在成為了一家世界級科技公司，它擁有了超過20億活躍用戶，日活躍用戶達到13.2億。
過去13年裡，Facebook經歷過幾次轉型，其中不乏關乎「生死存亡」的驚險時刻，但它最終平穩跨過危機，強勢的展示出了自己的價值——就在2012年公司上市之前，幾乎沒有人認為Facebook會成為市值超過2,000億美元的公司，而現在，Facebook的市值已經逼近5,000億美元，並且在持續成長。
但隨著公司體量變大，用戶規模遍布全球，Facebook要面臨的問題比它剛剛誕生的時候複雜多了。即便佐克伯不再是當年穿著睡衣與投資人見面的毛頭小子，但把「快速行動、打破常規的」原則應用在一家員工超過兩萬、市值高企的國際化公司中，這並不簡單。
很顯然，從公司基因，到維持這個公司運轉的方法論方面，Facebook已經構造起了一套完整的體系，保證自己處在永無止境的成長中。這套體系在Facebook的發展過程中經過不斷完善，時至今日，依然奏效。
如果從企業成長的維度來觀察這家公司，Facebook持續保持快速成長迭代的能力值得稱道。這其中的關鍵要素是什麼？這些經驗能否順利幫助Facebook進入下一個十年？在9月的極客公園的超頻之旅裡，我們帶領中國優秀科技公司的管理者，和Facebook的管理團隊聊了聊。從這家公司過去的管理經驗裡，我們感受到了以下三個核心要素，或許你能從中找到答案。
當你決定轉型時，必須極度專注
事實上，Facebook對「轉型」頗有經驗。成立至今，無論是主動還是被動，Facebook至少經歷了三次必要的轉變。
這三次混雜著用戶規模和活躍程度階段攀升的轉變象徵著Facebook的擴張之路，它們分別發生在2006年、2008年和2011年前後。在前兩個時間節點裡，Facebook從校園中的理想國走向了全球化、全社會化的擴張道路。2008年，Facebook的用戶量突破性的達到了一億，這時它已經全面超越My Space成為全球最大的社交網站。
但真正的挑戰來自於2011年前後。那時，行動網路興起，Facebook也面臨著從桌面向行動端的大考。當時公司內部的數據已經顯示，很多用戶對APP版的Facebook體驗不佳，他們甚至寧願用智慧手機上的網頁瀏瀏覽器登入Facebook。
放在當時來看，這算不上什麼明確的信號。甚至對Facebook來說，來自Twitter的步步緊逼甚至更加嚴重一點。但佐克伯認為：如果不能完成這次向行動時代的轉型，Facebook就不存在了。
而當時公司內部並還沒有意識到這個轉型的需求有多麼緊急。一些員工在開發行動端產品時，還在鑽研桌面產品能推出什麼樣的新功能。一位完整經歷了Facebook轉型階段的高層告訴我們，6年前，在PC時代就有工程師提出了開發影片功能的想法十分興奮。
本質上來說，Facebook並不是一個強烈依賴CEO個人意志而運行的公司。但那時佐克伯展示出了少有的強硬態度，他對興致勃勃的團隊表示，影片功能的想法不錯，但是公司現在必須聚焦在行動轉型的領域上。
為了更平穩的度過轉型期，佐克伯甚至規定在兩年之內Facebook不能再進行任何創新，「不要和我談論任何與行動轉型無關的專案」，這對當時的Facebook來說是個非常冒險的決定，創新幾乎是每個矽谷的科技公司的命門一般的存在。而且無論公司規模多大，管理者能夠調動的資源通常是有限的。
然而在關係到公司生死存亡的時刻，選擇和放棄必不可少，聚焦、提高效率和關注營收是最重要的命題。為了提高溝通效率，佐克伯很早就在公司宣布剷除PPT文化。他甚至制定了嚴格的培訓計劃，並表示在例行產品審查時，所有人必須優先展示手機版本，「否則我會把你從辦公室踢出去。」
作為領導者，還需要對團隊傳遞信心。2012年Facebook上市後，股價曾經在10天內縮水超過25%。最主要的原因是投資者對Facebook在行動端能創造的廣告價值十分擔憂。一向對營收和利潤表示不太關心的佐克伯也在那時候決定在NewsFeed裡加入更多廣告。
在此之前，Facebook對NewsFeed裡的廣告位置和內容十分敏感，因為佐克伯認為不恰當的廣告會損害用戶體驗，但在當時佐克伯決定要發展除社交屬性之外的客戶，甚至開始向某些產品團隊下達收入目標。他想傳遞的信號是，公司最高管理層非常關心基層工程師們的財務壓力。
結果有目共睹，Facebook順利度過向行動端的過渡，並且保持住了賺錢的能力。根據2017年第二季財報顯示，Facebook的行動廣告營收約佔廣告營收的87％，行動業務每日活躍用戶人數為11.5億人，佔據了總用戶人數的93%。
只有數據的決策是唯一正確的
在Facebook，用戶成長是一個永恆的話題。
過去十年，Facebook最引以為豪的管理奇蹟也來源於對用戶成長方面的創新式管理。2008年，Facebook成立了成長部門。起因是當時現網頁上用戶的成長情況出現了瓶頸，但佐克伯希望用幾十個工程師達到上千個市場推廣一樣的用戶線上成長效果，而不是依賴於招聘大量地推、砸錢進行推廣活動。
一般情況下，為了拓展用戶，網路公司會選擇招聘更多的銷售和市場人員，花高價投入到市場推廣活動中。至少中國不少科技公司都擁有龐大的銷售團隊。根據媒體報導，在2016年百度員工總數達到了四萬人，而銷售人員在幾年來的成長速度最快，幾乎佔總員工的一半。
但佐克伯不能忍受低效的擴張，他認為作為一家科技公司，如果招聘太多市場人員會對Facebook引以為傲的工程師文化產生不利影響。數據顯示，到2017年，創辦13年並已經在全球擴張的 Facebook員工數量剛剛超過兩萬人。
用戶成長部門在Facebook內部有著極高的話語權。它的運作機制是不斷透過A／B測試、實驗和數據分析為Facebook的許多決策提供依據。在Facebook內部，數據被做到了極其透明的狀態，公司堅持的理論是「Everthing must be tested」，團隊認為任何決策都必須透過小範圍的用戶做出測試後再進行，如果實驗做的足夠快、足夠多，甚至一秒鐘就可以做一個實驗，那麼團隊就有機會證明很多想法都是錯誤的。
Facebook的考慮是，成功的關鍵有時候不是做了對的決定，而是盡量把錯誤的想法過濾，好讓正確的東西活下來。這種思維甚至融入了Facebook的公司文化中：盡快了解用戶希望他們做什麼，鼓勵人們不不斷嘗試和失敗。
這種科學實驗的原則貫穿進了Facebook的每個產品改進的決策中，甚至影響著公司的主要營收業務廣告的投放模式。
在Feed流類的產品中，用戶流量動輒上億，平台也常常會面臨廣告客戶、用戶體驗和平台調性的三方博弈。但在 Facebook，關於NewsFeed中廣告出現的頻率和位置，一般由負責NewsFeed的產品部門佔據主導地位，團隊會先確定廣告對用戶體驗傷害的閾值，制定一個統一的衡量標準。隨後，產品部門會為用戶體驗和廣告的價值打分，最終透過A/B測試的方式最終做出正確的決策，確保廣告對用戶體驗的傷害在公司價值觀能夠容忍的範圍內。
這一定程度上也說明，在Facebook內部，基本不允許出現透過「哲學層面」思考做出的決定，即便這樣的決策來自佐克伯。另一個非常典型的例子是，2013年，成長部門根據測試結果提出，應該將即時通訊功能Messenger從Facebook的平台上分拆出來，成為一個單獨的APP。一開始，出於慣性思維，佐克伯對這個冒險的想法表示強烈反對，但試驗結果表明，本質上作為信息源功能的Facebook和本質上是行動通訊功能的Messenger的消息推送機制完全不同。
佐克伯最終被數據結果說服。而事實證明，即便分拆後的Facebook Messenger需要用戶重新下載才能使用，但用戶成長勢頭良好。到2017年，Facebook Messenger已經獲得了13億的月活，相應的，來自Messenger的廣告收入也十分可觀。
Facebook的工程師告訴我們，這套成長方法論被繼續用到了Instagram、WhatsApp等Facebook新的陣地上，以及Facebook在最近推出的串流媒體直播服務Facebook Live和託管的電視節目平台Watch中。這些服務都是13歲的Facebook為自己選擇的下一個成長陣地。
塑造上下一致的使命感，這件事比你想像的還要重要
一般來說，矽谷的科技公司都有著強烈的文化氛圍，而Facebook則是其中的典型代表。自Facebook創辦以來，佐克伯就明確了公司的使命：賦予人分享的權力，讓世界更開放更互聯。
人人都知道公司文化對管理者來說意味著什麼，但卻少有公司像Facebook一樣把它們貫徹的如此徹底。在佐克伯看來，公司的使命並不僅僅是一句虛無縹緲的口號，而是一種關乎企業基因層面的重要方法論。在Facebook，公司的使命被印刷在牆壁上隨處可見，包括佐克伯在內的公司高層也經常把它們掛在嘴邊。久而久之，幾乎每一位工程師都能對這句話脫口而出。
除了公司的整體使命，團隊為廣告部門、開放平台合作部門、成長部門等每一個業務線都制定了明確的Mission。這對大多數中國科技公司來說並不常見。但Facebook認為這種「洗腦式」的文化灌輸對形成上下一致的使命感來說非常有必要。公司的使命和它所代表的內涵怎樣強調都不為過，它們不應該僅僅存在於高管的腦海中。因為只有公司上下全都明確這個目標，才能共同向著同一個方向努力。
這種公司管理「形而上」層面上的努力在Facebook轉型的當下依然在被強調著。今年6月，佐克伯第一次為13歲的Facebook更改了公司的使命，調整之後，Facebook的Mission變成了「賦予人創建社群的權力，讓世界融合在一起」。
「看上去好像變化不大，但現在我們不僅要提供連接的能力，還要讓人們真正的融合在一起。」Facebook的一位高階主管對我們說。這代表著，Facebook開始考慮連接的「結果」正導向哪裡。因為作為一個超級社交平台，Facebook現在不得不承擔起更多的社會責任，從誕生起它就面臨著暴露用戶隱私的指責，而在美國大選時虛假新聞氾濫的問題更是曾把Facebook和佐克伯推進漩渦的中心。
佐克伯也曾公開表示，「我們感覺我們的責任在增加，尤其是在活躍用戶數量突破20億之際。我們一直在思考我們在世界上的責任和我們需要採取的措施。」
就像此前任何一次轉型時一樣，佐克伯又開始不斷向團隊釋放出非常強烈的信號。他甚至為此調整了內部的考核指標，現在Facebook越來越關注用戶在社群裡是否開心、留存情況如何，而不只是根據廣告點擊這個維度去考核工程師的工作。為了在保證言論自由的基礎上，消除不當言論產生的不良社會影響，Facebook正在嘗試從產品和算法層面做出調整，以為人們展示更加全面，而不是容易引發偏激的信息。
過去一兩年裡，佐克伯一直在向外界和公司強調的還有 Facebook 的下一個十年計劃。這項計劃涵蓋虛擬現實，人工智慧，計算機發展等領域，代表著Facebook未來十年的工作重心。但和Google X 中天馬行空的實驗專案不同，佐克伯的目標和邏輯非常明確：一切未來計劃都要圍繞著Facebook的「社交」屬性展開。
例如，Facebook的下一個重要目標是把資金投入到衛星、無人機、基站等方面，幫助欠發達地區進行網絡連接，以幫助Facebook的服務進入當地。而對Oculus的投入和AR、VR的研究，最終目的也直指社交，「這關係到怎麼讓大家深度體驗我們的服務，20年前，我們用的是文字，那是屬於一維的範疇，後面則變成2D的圖片，AR、VR是個很重要的計算平台，那麼人們的體驗肯定會往3D這個方向走。」
在13年的經營過程中，Facebook的產品基因非常強烈的深入到了公司文化中，甚至成為了公司的一部分。Facebook的工程師告訴我們，Facebook本質就是一個有著強社交屬性的公司，「部門和部門之間有很強的連接性，大家每天都在交流溝通，每個人都在關注社交這個領域；團隊文化注定了Facebook不是蘋果，所以它永遠沒辦法成為一個成功的硬體公司，就像蘋果永遠無法成為社交軟體公司一樣，因為在蘋果的文化裡，團隊和團隊之間不怎麼喜歡溝通交流。」
這也構成了大部分矽谷科技公司最明顯的特點之一：讓人無法忽略的公司文化和極其專注的業務領域。無論是過去還是未來，Facebook所做的業務都牢牢圍繞著「社交」、「連接」這個領域。這種專注，相當於為公司設定了一道無形的邊界感，決定了Facebook不會為了更好看的財報去漫無目的的尋找各種流量變現方式。
但這種強烈的文化屬性和邊界感，也在一定程度上也從一開始就決定了一家公司的宿命：一旦這個時代和它無關，它基本難逃被淘汰的命運。
Facebook的高階主管很清楚這一點，並且時刻提醒著自己保持警惕。2011年，Facebook搬到了位於加州門羅帕的新總部，這裡緊靠一處海灣，曾是傳奇公司Sun Microsystems的舊址。這是一家差點「咬下」蘋果的IT及網路技術服務公司，但隨著軟體行業的變革，Sun Microsystems漸漸沒落，最終被甲骨文收購。
但Facebook並沒有讓Sun Microsystems在這片園區裡真正的「消失」：在園區中心、Facebook地標性的「點讚」標誌背後，依然隱藏著一塊帶有Sun Microsystems公司logo的路牌。只不過，每天慕名前來Facebook參觀，並興致勃勃在此拍照留念的訪客少有發覺。
這彷彿是個「不吉利」的隱喻，但卻是Facebook的高階主管們刻意為之。佐克伯想用這種方式提醒自己和公司中的每一個人：Facebook必須繼續聚焦在社交這個領域。「我們清楚每個公司都會消失，但Facebook要做的，是想盡一切辦法讓這一天晚一點到來。」
本文授權轉載自：極客公園
