Q:在大部分的企業組織裡，「副總經理」都很神秘，就管理學角度看來，他們究竟是扮演著什麼樣的角色？
A:一般來說，副總經理在企業裡所扮演的角色主要有兩個：一個是做為總經理的左右手，協助執行各項重大業務的執行與決策，以分擔公司隨著規模的擴大而日益繁重的業務。
另一個角色則是成為總經理的「successor」，也就是接班人，所以這樣的副總，年紀就不能與總經理太接近，要稍微年輕個十到十五歲。而且公司往往會設立好幾個副總的職位，有一部分的原因就是要藉由職務的訓練，從中培育好的人選，也就是因為他們的身份有這樣的敏感度，所以往往都很低調，不太願意曝光，多半選擇默默地做事。
以往都認為，公司的開國元老應該是下一個領導接班人的最佳培育人選，但是現在的環境跟以前相比，已經有了很大的變化，今天台灣所有的公司都要國際化，下一個十年的目標都是要進軍大陸或印度市場，所以任何一個可能的接班人選，一定要擁有整合國際資源的能力，充分的國際市場經驗，語言能力要非常好，並且相當了解企業組織結構的問題。
開疆闢土的老幹部的確都經驗老到，他們豐厚的資歷對公司來說很珍貴，但他們過去的經驗未必適用於未變化莫測來的大環境。
所以我覺得一家公司應該要有好幾位副總，除了具備某一方面的專業能力，也特別要有高度的學習力，尤其應該要裁培幾個比較年輕的，與總裁相差十、十五歲的副總，規模愈大的公司愈應該這樣做。
Q:在您的新書《雄霸亞洲》中，談到許多台灣產業國際化的必要與機會，如果從這個角度切入，您覺得副總在未來台灣產業發展上，會扮演著什麼樣的關鍵角色？
A:台灣的企業如果要繼續成長，未來一定要走上國際化這條路，這絕對無庸置疑，因為台灣市場實在是太小了，何況現在有一個很好的機會，就是BRICs（金磚四國），連日本豐田汽車這樣大的世界級公司都開始進軍大陸，台灣更是不能忽視海外市場的發展。企業如果要國際化，就一定要了解其他市場的知識，這就是為什麼一些強調專業的副總經理，會開始不斷出現的最主要原因。
台灣一些公司在往海外發展時，海外事業部的負責人其實就是企業有意要裁培的人，只不過職位還僅屬於經理或資深經理的層級。
現在大部分公司對這些人選的考量比較希望年輕化，這樣適應能力才比較強，比較願意接受挑戰。這些人可能本來在公司表現就不錯，有一定的經驗，現在讓他們到國外負責一整個市場，這對他們來說是表現的大好機會。
從台灣過去的經驗來看，海外派駐的那些市場經理人員，在立下海外市場開拓的戰績，建立了國際視野之後，回到國內，往往是被優先提拔的人選，表現好的就可能會升上副總，進入企業的高層經理階層，這個現象在未來國際化態勢加劇的情況下，將會愈來愈普遍。
Q:在台灣大部分的企業當中，副總經理所能掌握的資源與權力的程度如何？
A:這可能要先從CEO談起。「CEO」這個西方職稱，就職務來看，比較等同於台灣的「總經理」，也就是實際上在經營企業的管理者。但是與幾乎就代表企業形象與決策的國外CEO相較之下，台灣還是以「董事長」為企業形象的代表，雖然每家公司作法不同，但大致上來說，總經理與副總經理都還是由董事長指派來的。
總經理的權，還是沒有董事長大，因為公司的成敗都還是由董事長負責，所以權力理論上還是由他一手拿捏，要不要將權力下放給底下的總經理、副總經理，完全依董事長的行事風格而定，也許他就只給總經理責任而不給權力。
就像奇美企業的作法就是完全放由底下的人去負責，總經理、副總的角色就會被突顯出來；但是相反的，就很少人知道台塑集團的總經理是誰，而只知道董事長是王永慶。所以台灣大部分企業的總經理就只是一般的CEO，就是純粹的依照上面的指示負責執行。
但是一旦企業走向國際化，就自然會不得不將以往緊握的權力下放，這樣底下的總經理、副總經理才有發展的空間，這也就是為什麼國外的CEO能力都很強，權力也很大，因為他們負責管理的事情，複雜度與份量都相當高。一旦擴充時，最累的是沒有人，很容易會失去機會。
Q:您覺得當前台灣企業裡的副總經理，最應該具備哪種特質？
A:擔任副總經理的人，必須能夠隨時學習、願意接受挑戰，並且主動接觸不同工作上的事物。要擔任過一般職員，也要有外派過，如果是在半導體產業，一定要接觸過製造、研發，而且也要有海外市場行銷或業務經驗，如果這些工作你都做過了，接下來很可能就是升上去做副總或是總經理了。
如果只是單單一條線一直升上去，只知道研發或業務，結果就是你不知道其他人的職務是在做什麼，而他們都是你底下要管理的人，如果沒有辦法讓每位員工都相信你這位主管的專業性，往往就難以承擔大任，可能就真的是一位被消音的副總。
